Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Совершенствование управления предприятием в условиях кризиса

• Содержание
• Введение
• Глава 1. Общая характеристика и особенности УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
• 1.1 Сущность системы управления предприятием; виды организационных структур управления
• 1.2 Особенности и причины кризиса на предприятии
• Глава 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ (АНТИКРИЗИСНЫЕ МЕРЫ)
• 2.1 Антикризисные меры государства
• 2.2 Кризис - менеджмент предприятия
• Глава 3. Общая характеристика деятельности ОАО «АВТОВАЗ» в условиях кризиса
• 3.1 Оценка и диагностика кризисного состояния предприятия
• 3.2 Анализ системы управления
• 3.3 Обоснование стратегии вывода предприятия из кризиса
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения
• «В будущем будет два вида компаний - быстрые и мертвые» .
• Давид Вайс глава международной корпорации

Northern Telecom

Введение

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях финансового и экономического кризиса, коммерческая деятельность чревата различными ситуациями нестабильности, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления предприятиями именно в условиях кризиса. В этом состоит проблематика настоящей работы. Несовершенство сложившихся механизмов, отсутствие эффективной системы управления предприятиями лишают российскую экономику перспектив стабильного экономического роста. Назрела необходимость в разработке и принятии управленческих решений, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии и ликвидацию отклонений. Обобщенный практический материал, накопленный в ходе работы, даст предприятию, находящемуся в кризисном или предкризисном состоянии, получить возможность применения методических основ для контроля и оценки своей деятельности, а также набор методов, применяемых в случае обнаружения признаков кризиса. На конкретном машиностроительном предприятии ОАО АвтоВАЗ, находящемся в кризисе, предложенный комплекс мероприятий выхода из кризиса может быть реализован достаточно эффективно.Объектом исследования являются предприятия, фирмы, организации, находящиеся в кризисной ситуации.

Предметом исследования - деятельность предприятия (вне зависимости от отрасли промышленности и величины самого предприятия в настоящее время) в складывающихся условиях по выходу из кризиса и инструменты антикризисного управления. Проблемы управления, с которыми сталкиваются предприятия, как правило, однообразны, поэтому способы управления достаточно универсальны и широко применимы (на примере ОАО АвтоВАЗ).

Целью данной работы является рассмотрение управления в условиях кризиса, изучение методических основ вывода предприятия из кризиса и путей совершенствования управления предприятием в современных экономических условиях мирового кризиса, изложение практических аспектов.

Поставленная в работе цель обусловила необходимость решения следующих задач : 1. Рассмотреть теоретические подходы к проблеме управления в условиях кризиса; 2. Раскрыть современные формы, методы и принципы управления в условиях кризиса со стороны государства и менеджмента предприятия; 3. Провести диагностику и разработать мероприятия по совершенствованию управления в свете стратегии развития предприятия (на примере ОАО АВТОВАЗ).

Теоретической основой послужили работы классиков экономической науки, теории управления. В работе использованы материалы экономической литературы, тематических материалов периодических изданий, а также материалы, полученные в процессе практической работы автора. В ходе исследования использованы различные данные финансовой отчетности реального предприятия.

Для решения поставленных задач в работе применены различные методы: обобщён весь тематический материал, проанализирован и уточнен механизм совершенствования управления для вывода предприятия из кризиса;анализ организационной отчётной документации (отчеты, приказы); анализ СМИ.

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе «Общая характеристика и особенности управления предприятием в условиях кризиса» рассматриваются системы управления, виды организационных структур, понятие «кризис», особенности и причины кризиса на предприятии. Во второй главе «Совершенствование управления предприятием» изучаются антикризисные меры государства и менеджмента предприятия. Третья глава «Общая характеристика деятельности ОАО АВТОВАЗ в условиях кризиса» посвящена оценке состояния предприятия и поиску выхода из кризиса.

1. Общая характеристика и особенности УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

управление кризис экономический рыночный

1.1 Сущность системы управления предприятием; в иды организационных структур управления

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, эффективность работы которого обеспечивается механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев. Управленческие действия, получили название функций управления. К ним относятся:а) планирование управленческой деятельности (составление планов организации и ее структурных подразделений); б) кооперация - обеспечение взаимодействия и слаженности процесса управления; в) мотивация - это активизация людей, стимулирование эффективного труда; г) контроль - это количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Функционирование механизма управления обеспечивает администрация предприятия, а также специалисты, подготавливающие для руководителей необходимую информацию и документы. «Взаимодействие всех частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение». Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. - М.: Юрайт, 1999. - 265 с.; «Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями, как по вертикали, так и горизонтали. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления». Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. - М.: 1996. - 432 с.; Организационная структура отражает упорядоченную совокупность связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. С.132 . Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи предприятия, подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый - это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организации, разделения труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников предоставляемым полномочиям - иерархический (бюрократический) тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического (адаптивного).

Иерархические или бюрократические (они относительно стабильны во времени) имеют много разновидностей:

Линейная - управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность;

Функциональная - при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.;

Линейно-штабные - суть заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.

Линейно-функциональная - основу оставляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации и предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений;

Дивизиональная - характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения, которые могут строиться по трем критериям:

а) по продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);

б) по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);

в) по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Адаптивные или органические структуры :

Проектная - формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.);

Матричная - решетчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

«Для настоящего времени характерен процесс децентрализации многих видов управленческих работ, т.к. чрезмерная централизация управления сковывает инициативу руководителей». Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. - с. 656, С.134; Децентрализация управления особенно рекомендуется в ситуации, когда деятельность данного подразделения относительно независима - в условиях территориальной удалённости или при иных обстоятельствах.

В ходе деятельности состояние предприятия может изменяться как в лучшую, так и в худшую сторону. В последнем случае наиболее распространенной причиной является использование руководством устаревших подходов к ведению бизнеса. Управление предприятием производится в условиях фактического отсутствия взаимодействия между подразделениями, и низкой степени их интеграции в общие процессы развития предприятия. Структура управления нарушена и неэффективна.

1.2 Особенности и причины кризиса на предприятии

В экономической науке есть такое понятие как кризис, который определяется как внезапная и резкая смена тенденции от повышения к понижению, тогда как при обратном процессе такого резкого поворота не бывает. Греческое слово «кризис» означает решение. Впоследствии понятие кризиса было расширено, оно применяется ко всем резким переменам, воспринимаемым как нарушение непрерывности существующей тенденции. Обобщая существующие представления о кризисах, можно сделать следующие выводы: кризисы неизбежны ; это регулярные, закономерно повторяющиеся этапы циклического развития любой системы и существуют фазы экономического цикла :

а) стабильное развитие, завершающееся кризисом; следовательно, существует латентный, скрытый период, когда предпосылки назревают, но еще не прорываются наружу; б) падение производства и ухудшение экономических показателей - это период обвала, обострения всех противоречий, резкого ухудшения многих экономических индикаторов. Происходит разрушение устаревших элементов системы, набирают силу и вступают в борьбу элементы следующей системы; в) депрессия - недолгое равновесие старой и новой систем, когда экономическая конъюнктура уже не ухудшается, но и не улучшается; г) оживление - начало распространения элементов новой системы, расширение производства, улучшение экономических показателей; д) стремительный подъем, новый цикл, который становится преобладающим; период нового равновесия, он завершается очередным кризисом; кризисы прогрессивны при всей их болезненности, поскольку кризис выполняет три важнейшие системные функции: а) резкое ослабление и устранение устаревших (нежизнеспособных) элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы; б) расчистку пространства для утверждения элементов (первоначально слабых) новой системы, будущего цикла; в) испытание на прочность и передачу в наследство тех элементов системы, которые аккумулируются и переходят в будущее. Движущей силой экономического цикла являются инвестиции и инновации. Для менеджмента знания о кризисе, его возможных проявлениях в жизнедеятельности системы служат основой для разработки мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий. Для этого необходимо знание о том, на каком этапе жизненного цикла находится система, какой вид переходного периода ожидается и какой глубины процессы прогнозируются. «Когда изменение во внешней среде угрожает существованию фирмы, и она находится в жестком цейтноте, это значит, фирма попала в кризисные условия». И. Ансофф. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989, с.486. Задача менеджера состоит в том, чтобы своевременно распознать и обеспечить принятие таких управленческих решений, которые будут способствовать снижению влияния негативных процессов на состояние предприятия. Пусть не для полного предотвращения кризиса, а хотя бы частичной локализации наиболее существенных его проявлений. «Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета -- не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству» Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002. - 520с. . Чтобы предотвратить ухудшение состояния предприятия и не допустить банкротства, на наш взгляд, необходимо исследовать причины такого ухудшения. Для исследования причин кризисного состояния различными авторами предлагается проводить текущий анализ финансового состояния предприятия. Схема анализа представляет собой иерархическую систему, включающую различные методы статистического и математического анализа для поиска оптимальных путей решения проблем кризисного предприятия

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Каждый из этих факторов может вызвать кризис на предприятии. Особенно опасной может быть ситуация, когда в основе кризиса лежит несколько факторов из разных групп, но, как правило, в основе всегда лежит один фактор, который долго остается незамеченным, прогрессирует и ухудшает ситуацию с каждым витком производственного или хозяйственного цикла, накапливая нерешенные проблемы, подготавливая плодородную почву для роста рисков возникновения других факторов. Как правило, такое влияние на предприятие оказывают управленческие факторы, незначительные на первый взгляд, они имеют тенденцию спонтанного роста и могут привести к серьезной кризисной ситуации. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими причинами: а) Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным; б) Отсутствием четкого распределения функций и ответственности среди руководителей и персонала предприятия; в) Низкой квалификацией и неопытностью менеджеров; г) Низким уровнем ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений; д) Слабым финансовым менеджментом; е) Слабым производственным менеджментом.

Антикризисное управление существует для того, чтобы, если возможно, избежать кризиса (предупредить его появление), а если это невозможно - ограничить развитие кризиса и смягчить его последствия. Государство - инициатор антикризисных программ, осуществляемых при бюджетной поддержке, которые становятся импульсом для оживления экономики.

2. совершенствование управления предприятиями

2.1 Антикризисная экономическая политика государства

Государственное регулирование предполагает проведение экономической политики по различным направлениям:

Бюджетно-налоговая (фискальная) политика представляет собой регулирование с помощью государственного бюджета и налогообложения, т. е. предусматривается установление на определенном уровне степени зависимости предприятия от бюджета. Такая политика проявляется в следующем: а) в увеличении объемов финансирования общественных работ, государственных программ по оказанию поддержки важным для экономики предприятиям; б) в уменьшении налогов с населения и предприятий, что ведет к повышению спроса населения и инвестирования предприятий и, следовательно, к оживлению экономики; в) в налоговом регулировании, в увеличении льгот для предприятий, функционирующих в желательных для государства сферах экономики, осуществляющих реконструкцию, техническое перевооружение или расширение действующего производства; в установлении моратория на уплату обязательных платежей; в предоставлении рассрочки и отсрочки погашения долга, в возможности получения налогового кредита.

Структурная политика реализуется в процессе приватизации имущества государственных предприятий. В этой области предполагаются следующие направления: усиление роли государства в процессе отношений собственности, усиление государственного контроля в государственном секторе экономики. Особенно это касается тех предприятий, которые обеспечивают научно-техническую и технологическую независимость страны как неотъемлемую часть национальной безопасности.

Денежно-кредитная (монетарная) политика представляет собой целенаправленное управление государства банковским процентом, денежной массой и кредитами, которые, в свою очередь, воздействуют на потребительский и инвестиционный спрос. Она выражается в оказании финансовой поддержки на безвозмездной основе и на условиях льготных кредитов жизненно важным для экономики предприятиям. Также Центральный банк РФ, воздействуя на коммерческие банки и нормируя их обязательные резервы, тем самым стимулирует выдачу кредитов.

Научно-техническая политика состоит в обеспечении комплексного развития науки и техники, выбор приоритетных направлений в развитии науки и техники; государственная поддержка их развития путем финансирования.

Промышленная политика направлена на преобразование промышленности в ходе государственного регулирования, в т. ч. на реструктуризацию предприятий.

Инвестиционная политика нацелена на регулирование темпов роста производства, ускорение НТП, изменение отраслевой структуры экономики. Основная задача здесь видится в освобождении государства от функции основного инвестора и создании условий для привлечения частных инвестиций в экономику.

Планирование занимает не последнее место в системе государственного регулирования. Индикативное планирование, основанное на анализе развития экономики, осуществляется в соответствии с имеющимися ресурсами. Результатом являются основные макроэкономические показатели в плановом периоде: темпы роста валового национального продукта и национального дохода, уровень инфляции, безработицы, минимального размера оплаты труда (МРОТ), дефицит бюджета, процентные ставки и др. Определяются способы их достижения и регулирования в случае их невыполнения.

Ценовая политика состоит в регулировании цен на товары и услуги первой необходимости и на продукцию монополистов с помощью определения предельных или фиксированных цен, предельных коэффициентов изменения цен, предельных уровней рентабельности.

Внешнеэкономическая политика предполагает обеспечение условий для притока иностранных инвестиций и свободного выхода отечественных предпринимателей на мировой рынок с помощью таможенных тарифов, протекционизма, принятия соответствующих законов. Социальная политика - социальная защита работников, их переподготовка, создание дополнительных рабочих мест, выплата пособий. Политика правительства, направленная на защиту предприятий от кризисных ситуаций и на предотвращение их банкротства. Кризис несет в себе и созидающую силу. Результат видится в проведении структурной перестройки некоторых отраслей народного хозяйства страны в соответствии с изменившимися обстоятельствами и спросом населения при условии достижения прибыльности работы каждого предприятия.

С целью стабилизации экономики и выхода из кризиса применяются следующие методы государственного воздействия на состояние предприятий: экономические - налоги, перераспределение доходов и ресурсов, ценообразование, кредитно-финансовые механизмы, приватизация, реструктуризация задолженности и др.; административные - принятие и корректировка законодательства и контроль его соблюдения. Все эти меры будут действенны при активной деятельности менеджмента предприятия.

2.2 Кризис - менеджмент предприятия

Для успешного функционирования в условиях финансового кризиса, необходим определенный набор методов управления, использование которых поможет справиться с новыми нестандартными задачами, возникающими в условиях экономического кризиса. Разработка такого арсенала управленческих подходов позволит создать определённый резерв прочности (буфер безопасности), позволяющий планировать управленческие решения в ответ на изменения внешней рыночной среды. (Приложение табл.2)

После комплексной диагностики состояния предприятия следует обозначить или откорректировать стратегические цели предприятия.

Предприятие может функционировать на определенном сегменте рынка, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий. а) Стратегия стабильности - укрепление существующего направления бизнеса. б) Стратегия роста - захват новых рынков сбыта. в) Стратегия сокращения - сворачивание бизнеса (продажа деловой единицы нерентабельного бизнеса) и ликвидации. г) Функциональная стратегия - усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др. д)

Стратегия выживания - отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений. http://www.e-college.ru Реализация выбранной стратегии происходит при соответствующем поведении: Креативное - создание нового продукта с уникальными свойствами; Приспособленческое - сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей; Преимущественное - нацеленность на сохранение достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

Первый этап тактического управления - реализация выбранной стратегии; при этом менеджеры должны: а) окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу; б) детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии; в) привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией; г) выработать решения по поводу организационной структуры. Финансовый кризис необходимо рассматривать как шанс для компании перестроить свою систему управления, создать эффективный механизм, способный принимать сложные управленческие решения в любых условиях. Кроме того, у компании, заранее создавшей резерв для работы в условиях экономического кризиса, появляется отличная возможность по укреплению своих позиций за счет поглощения более слабых конкурентов А.Чурин. Формирование консолидированного бюджета холдинга. «Финансовый директор»,№9,2006. .

Осуществление тактических(оперативных) мероприятий должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Тактические (оперативные) мероприятия в период кризиса: Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач.Осуществляетсяоптимизация организационной структуры и её адаптация под выбранные стратегические направления деятельности. Организационная структура - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования предприятия и соответствовать специфике деятельности: а) закрепление зон ответственности и полномочий; б) четкое распределение функций менеджмента по организационным звеньям; в) фиксация места каждого работника и подразделения в процессе деятельности предприятия; Большинство компаний в подобной кризисной ситуации акцентируют свое внимание лишь на оптимизации расходов предприятия , сокращении их до минимума. Но такой подход к решению проблем дает лишь кратковременный эффект и одновременно ведет к сокращению операций. Инновационное реформирование , т. е. повышение восприимчивости деятельности предприятия к использованию инноваций и привлечение инвестиций под прибыльные проекты.

Управление ассортиментом и ценообразованием, оценивается возможность изменения ассортиментной политики с целью концентрации на наиболее рентабельной продукции, проводится анализ ценообразования и перехода на систему минимально допустимой наценки. Действия финансового менеджмента: а) управление оборотным капиталом (дебиторская задолженность, запасы, денежные средства, ликвидные ценные бумаги, текущие пассивы). Основной целью по данному направлению является формирование рациональной структуры и состава оборотных активов и пассивов, обеспечивающих предприятие дополнительными свободными денежными средствами.

Большое внимание уделяется изменению кредитной политики и ее влиянию на продажи, себестоимость продукции, дебиторскую и кредиторскую задолженность компании, её финансовое оздоровление; б) оценка и аудит при проведении залоговых и кредитных операций - подготовка документов, необходимых для получения кредитов и подтверждения реальной стоимости залоговых активов, так как в условиях финансового кризиса будут повышены требования к качеству их разработки; в) реструктуризация и оптимизация активов и обязательств - проводится классификация и структуризация существующих активов и обязательств, осуществляется оценка их доходности, ликвидности и целесообразности сохранения в портфеле активов компании. Управление рисками, определяются основные экономические риски, способные оказать наибольшее влияние на состояние предприятия в условиях финансового кризиса, проводится оценка их последствий и вероятности наступления, разрабатываются мероприятия по их минимизации. Реструктуризация предприятия - это его структурная перестройка, заключающаяся в выделении бизнеса на основе разделения, присоединения и ликвидации структурных подразделений предприятия, а также смены собственников; (менеджмент) компании должны четко представлять организационные финансово-экономические, юридические и налоговые последствия, к которым приведет реорганизация и возникающие при этом риски для бизнеса. Оптимизация численности персонала (сокращение персонала) Оптимизация численности персонала осуществляется исходя из выработанных на этапе оптимизации организационной структуры решений.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа и содержания изменения. Оптимизация системы материального стимулирования Система материального стимулирования - это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на эффективность деятельности сотрудников. О бучение руководящего состава предприятия.

На следующем этапе проводится контроль и оценка процесса движения к стратегической цели предприятия.

3. О бщая характеристика деятельности ОАО «АВТОВАЗ» в условиях кризиса

3.1 О ценка и диагностика кризисного состояния предприятия

ОАО "АвтоВАЗ" имеет юридический и фактический адрес: 445633, Самарская обл., г. Тольятти, Южное шоссе, 36. На предприятии работают около 102 000 человек. Полное и сокращенное название предприятия. Открытое акционерное общество "Волжский автомобильный завод" или ОАО "АвтоВАЗ". Его годовой оборот примерно 3 млрд. долларов. В системе дочерних производств АВТОВАЗа - 121 предприятие. С учетом смежных предприятий, на АВТОВАЗ работает около 2 млн. человек. Совместно с АВТОВАЗом и за счет его заказов на территории Самарской области работает 262 предприятия. Уставный капитал ОАО "АВТОВАЗ" составил 9 250 270 100 руб. Полномочия исполнительного органа переданы управляющей компании - ООО "Группа АвтоВАЗ", президентом которой в настоящее время является И. Комаров.

Чистый убыток за 2008 год составил 6684 млн. руб. (2007 год: прибыль 3951 млн. руб.).Получение убытка по сравнению с 2007 годом обусловлено увеличением операционных расходов по основной деятельности. Рентабельность продаж снизилась с 6,36% в 2007 году до 0,02% в 2008 году. Основным фактором снижения рентабельности продаж Общества является опережающий темп роста себестоимости и коммерческих расходов по реализованнойпродукции по сравнению с выручкой от продаж. Годовой отчет открытого акционерного общества «автоваз» за 2008 год

В настоящий момент предприятия автомобильной промышленности наиболее остро ощутили последствия мирового финансового кризиса. Недавний рост спроса на автомобильном рынке в России (по результатам 2008 года Россия заняла пятое место по продажам легковых автомобилей во многом благодаря результатам, достигнутым за первые три квартала 2008 года), сменился спадом продаж. Доля АвтоВАЗа на рынке постоянно сокращалась (23,5% по итогам первого квартала 2009 года против 68% в начале 2004-го). Замедление экономического роста в России, как результат влияния мирового финансового кризиса, приостановило рост продаж легковых автомобилей в стране. Замедление роста продаж в последнем квартале 2008 года привело к накоплению складских запасов готовой продукции. У дилеров возникли проблемы с недостаточностью средства на финансирование закупок (как собственных, так и заемных), у производителей понизился уровень ликвидности. Автопроизводители отреагировали на изменение ситуации путем корректировки производственных графиков (приостановлением конвейеров и сокращением продолжительности рабочих смен), чтобы снизить складские запасы. По данным комитета автопроизводителей АЕБ, за девять месяцев 2009 г. АвтоВАЗ продал 269 514 автомобилей, а на конец 2008 г. у него насчитывалось 101 550 нереализованных машин. Менеджмент прогнозирует в этом году убыток более 30 млрд. руб. АвтоВАЗ не может быть прибыльным при уровне производства ниже 600 000 машин в год », - говорил ранее « Ведомостям » директор департамента автомобильной промышленности и сельскохозяйственного машиностроения Минпромторга Алексей Рахманов.

В презентации бизнес-плана завода к комиссии господина Шувалова говорится, что заводу необходимо минимум 70 млрд руб., из которых 54 млрд руб.-- на погашение текущего долга (кредиты, облигации и векселя), 9,5 млрд руб.-- на запуск инвестпрограммы, а еще 2,8 млрд руб.-- «на компенсацию отрицательного денежного потока», который появится в 2010 году. Менеджмент «АвтоВАЗа» надеется снять с компании долговую нагрузку через выкуп её облигаций ВЭБом. На 1 января 2010 года долговая нагрузка «АвтоВАЗа» составит 76,3 млрд руб. без учета долга перед поставщиками (9,76 млрд руб.), говорит замминистра Андрей Дементьев.

«Менеджмент АвтоВАЗа видит единственно возможный выход из сложившейся негативной ситуации -- капитализацию кредиторской задолженности в объеме не менее 60 миллиардов рублей через выпуск облигаций, выкупаемых Внешэкономбанком», -- говорится в сообщении. Критику Минпромторга вызвал и бизнес-план компании. К 2014 году АвтоВАЗ планирует выпускать 670 000 автомобилей сегмента low cost на платформах Kalina и B0 и отказаться «классики», Priora и Samara. «Продуктовая стратегия крайне рискованна, так как построена на предложении небольшого количества моделей под одним брендом в одном ценовом сегменте, на сильно фрагментированном рынке, что делает заявленный объем продаж и доходность бизнеса труднодостижимыми»Журнал Автобизнес

Полученные от государства 25 млрд рублей помощи пошли не на инвестиции в новые модели, а на погашение долгов - прежде всего перед поставщиками. Поставщики АвтоВАЗа - отдельная тема. Из материалов проверки Генпрокуратурой выяснилось, что из 553 поставщиков 299 - посредники. Вот выдержка из отчета прокуроров по АвтоВАЗу, попавшего в распоряжение Newsweek: «…Данные фирмы включены в цепочку производитель - конечный потребитель для удорожания продукции». Большие проблемы у АвтоВАЗа и со сбытом. Роль сбытовой сети в условиях кризиса возрастает многократно. Надо оперативно реагировать на запросы и стимулировать спрос.

Проблемы АвтоВАЗа приходится решать на самом высоком уровне. Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство. Владимир Путинзаявил, что «хотел бы, чтобы все акционеры АвтоВАЗа» участвовали в докапитализации». Кроме Renault в состав акционеров завода входят «Тройка Диалог» и «Ростехнологии» (каждый владеет блокпакетом).

3.2 Анализ системы управления

Оставленная в наследие бюрократическая модель управления не является эффективной для крупномасштабных российских предприятий. Не избежало такой тенденции и ОАО "АвтоВАЗ". Функциональная департаментализация, существовавшая здесь на протяжении многих лет, начала претерпевать изменения в ходе создания структур на проектно-матричной основе. «Главное изменение, которое сейчас происходит на АВТОВАЗе - это переход от функционального управления компанией к проектному... Проектное управление меняет ситуацию в корне. Во-первых, проект становится жестко привязанным к экономическому обоснованию. Работа идет с конкретным продуктом, который имеет свою четко очерченную позицию на рынке. Проектом занимается изолированная команда администрирования. Это делает всю систему максимально прозрачной.

Созданы такие команды, но пока нельзя сказать, что перевели на эти рельсы полностью весь завод» Нагайцев М. Автомобильная газета Тольятти «Семь вёрст». . Применение проектных технологий по стратегическим направлениям деятельности должно содействовать преодолению кризисной ситуации, но на данный момент менеджмент АвтоВАЗа не состоянии вывести предприятие из кризиса без содействия федерального центра, банков, поставщиков, дилеров, трудового коллектива. В 2005 году контроль над заводом получил «Рособоронэкспорт» (входит в госкорпорацию «Ростехнологии»). Московские управленцы приезжают в Тольятти, как в командировку: на выходные обычно улетают в столицу (после сделки с Renault добавились рейсы в Париж). При этом за последние несколько лет на заводе сменились 5 директоров: столько же, сколько за предыдущие 35 лет истории ВАЗа. Топ-менеджеры за 4 последних года, только по официальным данным, увеличили расходы на себя в 2 раза - до 20 млрд. руб. в год. В мае Генпрокуратура проводила на заводе проверку. Если в мае 2008 г. затраты на командировки руководящего персонала составили чуть более 380 тыс. рублей, в сентябре -- 700 тыс. рублей, то в ноябре 2008 г. Они превысили 11 млн. рублей, а в декабре -- 48 млн. рублей, из которых 43 млн. рублей -- за чартерные перелеты» Федотова Ирина. «Русский репортёр»№38(117) 8октября2009 .

Уже в начале 2000-х зарплата рабочего на ВАЗе стала неконкурентной. Официальная зарплата топ-менеджеров АвтоВАЗа до кризиса составляла от 1 до 3 млн. руб. Весной этого года на заводе было 27(!) вице-президентов, их количество обещали сократить. Сокращение шло своеобразно - путем «переименования» должностей - из вице-президентов в исполнительные директоры. Такая кадровая чехарда не позволяет понять, сколько же сейчас на АвтоВАЗе начальников, кто какой пост занимает, и кто за что отвечает. Например, в пресс-релизе компании написано: «с 12 до 7 уменьшено количество уровней управления, с 37 до 27 сокращено число дирекций, количество вице-президентов стало в 2,5 раза меньше».

Структура управления АвтоВАЗа должна стать прозрачной, а стиль управления логичным и понятным. Новый президент АвтоВАЗа Игорь Комаров появился на заводе сравнительно недавно - в апреле этого года, опыта управления промышленным производством не имеет. Он - профессиональный банкир. Его назначение - это обеспечение контроля над использованием государственной финансовой помощи. На роль реального лидера АвтоВАЗа - руководителя производства Комаров явно «не тянет».

Ещё один больной кадровый вопрос АвтоВАЗа - участие в руководстве представителей Renault. В настоящее время в состав Совета директоров предприятия (12 членов) входят четыре представителя французского совладельца. Однако, несмотря на значимость Совета директоров, он решает лишь стратегические вопросы. Реально политику Renault проводили (а точнее, пытались проводить) исполнительный вице-президент Ян Венсан и еще несколько представителей Renault. АвтоВАЗ сократил французских топ-менеджеров.

Без импортных технологий (причем речь идет не только о «железе», а о технологиях корпоративного управления ) АвтоВАЗ из кризиса не выберется. Руководство компании не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из внутренних причин, мешающих предприятию. И если до последнего времени сложившаяся практика управления давала более-менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным. В кризис требуется сплоченная и эффективная работа управленческой команды. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии. Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия.

Государство возвращается в экономику, и кризис радикально ускорил этот процесс. Но результат этого возвращения может разочаровать тех, кто за него ратовал. От государства люди ждут честного и эффективного управления народным достоянием в интересах всего общества. Савкин Алексей «Русский Newsweek», 2009-09-22 А государство само плохо контролирует принадлежащую ему собственность и работу своих менеджеров. Оттого эти менеджеры, представляющие государство, и превращаются в плохих собственников.

3.3 Обоснование стратеги и вывода предприятия из кризиса

В плане стратегии Россия разительно отличается от Китая, где было ясное понимание того, по какому пути автопром будет двигаться дальше. Это создавало предсказуемость развития событий для иностранных инвесторов и потребителей. Иностранные автоконцерны получили право инвестировать только в совместные предприятия и обязаны были покупать комплектующие у местных поставщиков. Китайское правительство установило 73% таможенную пошлину на импорт подержанных иномарок. В результате иностранные производители построили здесь свои заводы и помогли запустить местные бренды. В нашем государстве сделали всё наоборот: подержанные иномарки заполнили полстраны; появились сборочные производства, превращающие культурную столицу России в промышленный центр отвёрточной сборки и одновременно помогать отечественному автопрому. А Сбербанк пытается поддержать производства в Германии и Бельгии, сохранив там рабочие места. Создаётся впечатление, что у правительства нет стратегического плана развития этой отрасли. Что касается отечественного автопрома: АвтоВАЗ к кризису оказался не готов. Антикризисный план был представлен только после того, как предприятие получило госпомощь.

На днях стали известны неутешительные итоги работы завода чистый убыток достиг по итогам I квартала 2009 года 6,33 миллиарда. В такой ситуации возникает естественный вопрос об эффективности и компетентности нынешней команды менеджеров. Богомолов Валерий Российская газета. 21.05.2009 Создание дееспособной команды управленцев и разработка внятной стратегии выхода из кризиса (можно подчеркнуть - из системного кризиса) предприятию крайне необходима. В сжатые сроки предстоит: разукрупнить АВТОВАЗ, разделив его на бизнес единицы, на большие структуры.

Первая сборочный конвейер по классической схеме «штамповка-сварка-окраска-сборка-испытания» плюс производство силового агрегата. Создать автомобильный кластер, вывести из АО целые производства (металлургическое, кузнечное, опытно-промышленное, механосборки, пластиковых изделий и т.д.). Они станут самостоятельными единицами и будут основой для альянсов с крупными производителями автокомпонентов. Нужен достаточный уровень локализации, т.е. компонентов местного производства.

Автокомпоненты - это главная составляющая при освоении новых моделей . Должна также реализовываться программа локализации производства иностранных компонентов. Зарубежным производителям нужно организовывать в России выпуск комплектующих для «Форда», «Фольксвагена»... Но сравнительно небольшой объем выпуска иномарок не может стать локомотивом этих инвестиций. А под потребности АВТОВАЗа локализация выглядит более привлекательной. В сфере закупок важно разорвать старые, не всегда экономически выгодные, связи и строить работу на нормальной современной конкурентной основе. Процесс ломки старой системы очень болезненный, но это повысит прибыльность АВТОВАЗа, сделает его способным развиваться (поставщики некачественных и дорогих комплектующих зачастую имеют лобби в руководстве завода, и это лишает предприятие возможности оптимально строить цепочку снабжения конвейера и выбирать поставщиков запчастей исходя из экономической целесообразности, а не связей в руководстве). Другие производства должны войти в состав второй сборочной единицы (крупноузловой сборки) - это шасси, рулевой привод, трансмиссия, системы безопасности и т.д. Узлы и агрегаты станут взаимозаменяемыми и подойдут большому числу моделей. Части начнут функционировать не только в интересах марки LADA, их мощностей хватит еще на внешний и вторичный рынки. Они смогут стать поставщиками для всех брендов и на разных конвейерах. Расширение круга клиентов, появление новых заказов усилит конкуренцию, которая нашему автопрому жизненно необходима.

Главная проблема - необходимость технического перевооружения. Основные средства использовались очень долго и менялись на точно такие же, без обновления. Для полной смены модельного ряда как минимум, нужно сменить всю оснастку. А в большинстве случаев встает задача технического перевооружения основных производств. Серьезный недостаток АВТОВАЗа - способность завода осваивать в одно время только одну модель. Этот недостаток тормозит дальнейшее развитие, а оно предполагает одновременное производство нескольких моделей и нескольких платформ, которые готовы к освоению. Ресурсы нужно распределять на разные направления.

Главное преимущество продукции АвтоВАЗа, благодаря которому предприятию удается лидировать на российском рынке, - это цена. При сборке на конвейере только моделей Renault-Nissan, которые встанут в одну линейку с прочими иномарками, завод полностью лишится этого преимущества, а также будет обеднен модельный ряд. Сейчас нет никакого удешевления себестоимости сборки иномарок в России. Даже наоборот, с учетом малых масштабов выпуска, низкого уровня локализации, а также дополнительных затрат на логистику, себестоимость выпуска иномарок в России на 15?20% выше, чем за рубежом. Экономия происходит, благодаря таможенной пошлине (30%), от которой освобождены предприятия, работающие в режиме промсборки. Отказ от собственных разработок является серьезной стратегической ошибкой нового руководства АвтоВАЗа, которая приведет к существенной потере рыночной доли бренда Lada, ударит по российским поставщикам компонентов и вызовет другие негативные последствия. Ориентация на массовое производство ограниченной номенклатуры промышленной продукции затруднит дальнейшую динамику развития бизнеса, и соответствующим образом снизит его устойчивость по отношению к кризисным явлениям. Также, Автоваз может оказаться несостоятельным в период экономического роста, поскольку кризисные явления зачастую приводят к существенному изменения характера спроса.

Заключение

Признание кризиса нормой заставило изменить сам подход и поставить во главу угла не преодоление, а управление кризисом. Задачи менеджмента меняются - его стержнем становится управление процессом изменений, а все остальное лишь дополняет этот процесс. Бизнес обретает непрерывную динамику, все процессы становятся частью непрерывных изменений. Возник совершенно новый подход к менеджменту. Теперь кризис стал рассматриваться не как форма протекания процессов изменений, а как инструмент этих изменений. Необходимость работать на опережение требует не просто управления кризисом, но управления через кризис, через его провоцирование и управление его течением. Целью такого управления - максимальная динамизация организации, повышающая его адаптивность к социальной среде.(Microsoft ).

Освоив управление кризисом консалтинговые структуры и менеджеры нового поколения пошли дальше - они стали управлять через кризисы. Став инструментом управления кризис превратился в стержень управления политическими, социальными и бизнес-процессами. Кризис-менеджмент постепенно становится синонимом менеджмента вообще. Характер социальных процессов в новом веке таков, что малейшая остановка в инициировании изменений означает неизбежную утрату лидерской позиции. «..В этом мире необходимо все время бежать, чтобы остаться на месте. А чтобы продвинуться, необходимо бежать еще быстрее». Разумеется, методы и инструменты традиционных подходов, не утратили своей адекватности в тех сферах, где существует необходимость в организации относительно устойчивых процессов. Прежде всего, это относится к сфере производства, в меньшей степени - к социальному обеспечению или индустриальным услугам.

Однако, роль сектора, где менеджмент должен целиком базироваться на управлении изменениями, на кризисном управлении, в последние годы возрастает грандиозными темпами - идет ли речь о сфере постиндустриальных услуг, о завоевании рынков, о политических методах управления или о сфере массовых коммуникаций.

Список использованных источников

1. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. М.: Юрайт, 1999. 265 с.;

2. Ансофф. И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989, с.486.

3. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие.М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002.520с.

4. Гусев В.И. Антикризисное управление: Конспект лекций. М.: МИЭМП, 2006. 104 с. 5. Дурицына Р.Ф Управление проектами в условиях кризиса: Учебное пособие.Благовещенск, ПКИ Зея, 2000.128 с.

6. Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. М.: Либерия - Бибиформ, 2005. с.168;с.89

7. Захаров В.Я. , Блинов А.О. , Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов.М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.287 с.

8. Коротков А.М. Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2005. 620 с.

9. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: 1996. 432 с.;

10. Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс.2-е изд., доп.М.: ЗАО Изд.Экономика, 2004. - с. 656, С.134;

11. Чурин А. Формирование консолидированного бюджета холдинга. «Финансовый директор»,№9,2006.

12. Богомолов Валерий «Российская газета». 21.05.2009

14. М.Нагайцев Автомобильная газета «Семь вёрст» Тольятти.

16. http://www.lada-auto.ru

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Особенности и области применения типов организационных структур, их основные преимущества и недостатки. Особенности построения рациональной организационной структуры управления предприятия в условиях кризиса на примере ОАО "Мценский литейный завод".

курсовая работа , добавлен 23.01.2012


Теоретические аспекты управления предприятием в условиях кризиса. Современные формы и методы оздоровления предприятия. Анализ показателей финансовой деятельности предприятия во время кризиса. Стратегические и тактические пути выхода компании из кризиса.

дипломная работа , добавлен 18.01.2012


Причины возникновения кризиса. Сущность и проблематика антикризисного управления. Система антикризисного управления персоналом предприятия. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии.

курсовая работа , добавлен 09.11.2010


Сущность кризиса на предприятии. Необходимость антикризисного управления на предприятии. Возможные последствия кризиса. Формирование антикризисной стратегии организации. Анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ. Основные факторы спада.

курсовая работа , добавлен 26.03.2011


Особенности рыночной стратегии в условиях финансового кризиса. Промышленно-хозяйственная система как эффективный механизм стратегического управления. Оценка деятельности "Улан-Удэнского Авиазавода" в условиях финансового кризиса, пути выхода из него.

курсовая работа , добавлен 05.04.2011


Инновационные основы управления предприятием как элемент антикризисных программ. Морально-психологический климат в коллективе и роль личности руководителя для обеспечения бесконфликтного управления. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса.

дипломная работа , добавлен 11.10.2011


Структура системы управления предприятием, ее принципы, функции и методические подходы к оценке. Исследование системы управления на предприятии РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети и оценка ее эффективности. Совершенствование системы управления.

дипломная работа , добавлен 12.05.2013


Характеристика понятия, основных целей и задач стратегического планирования. Рассмотрение истории основания, направлений деятельности и организационно-правовой формы компании ООО "ТВК". Разработка стратегии управления предприятием в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 20.04.2012


Определение кризиса, его фазы и причины возникновения. Суть и методы антикризисного управления в нестабильной рыночной экономике. Оценка стратегий деятельности предприятия по преодолению финансового кризиса. Понятие реструктуризации и реорганизации.

курсовая работа , добавлен 18.09.2015


Система антикризисного управления персоналом. Содержание и принципы кадровой политики в условиях кризисной ситуации на предприятии. Предложения по совершенствованию организационной структуры управления. Стратегия выхода из кризиса в ОАО "Рудоавтоматика".

Федеральное агентство по образованию

ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Энергетический институт

Кафедра экономики и управления на энергетических предприятиях

Дипломная работа

Тема: «Совершенствование деятельности предприятия строительной отрасли в условиях экономического кризиса»

на примере: ООО «АСК»

Выполнила: студентка гр. ЭУЭ – 05- 2

Ёлгина В. В.

Проверил: Малышев Е.А.

Введение

1.Современные проблемы управления строительными предприятиями в период кризиса

1.1. Примеры кризисного состояния предприятий в национальной экономике России

1.2. Зарубежный опыт антикризисного управления

2. Исследование деятельности ООО "АСК" в условиях кризиса разработка мер стабилизации

2.1. Исследование причин кризисного состояния ООО "АСК"

2.2. Разработка методики стабилизации и путей выхода строительного предприятия из кризиса

3. Совершенствование деятельности предприятия строительной отрасли в условиях кризиса на примере ООО "АСК"

Заключение

Список использованной литературы

Строительство является самой инвестиционно зависимой отраслью народного хозяйства, которая одной из первых почувствовала на себе влияние мирового финансового кризиса. Рынок строительного подряда в тревоге и смятении - инвестиции сокращаются, программы строительства сдвигаются на более поздние сроки, финансирование текущих проектов приостанавливается или существенно сокращено, спрос на услуги строительного рынка замер. Все это говорит о том, что российской строительной отрасли в кризис предстоит не просто выжить, но и кардинально поменять модель существования.

В этих условиях главной стратегической задачей практически всех строительных компаний становится не повышение доходности от реализации проектов, а сохранение собственных компетенций и их носителей для работы в будущем. При этом масштабное сокращение непроизводительных затрат и приостановка инвестиционных программ являются в большей части нормой такой стратегии.

Безусловно, наиболее пострадавшими от влияния кризисных деформаций в экономике стали крупные строительные холдинги, имеющие серьезные основные фонды на строительных площадках, девелоперские проекты и существенный объем заемных средств для финансирования текущих операций. В условиях кризиса наибольшая выживаемость обеспечена таким строительным холдингам, в которых руководство придает большое значение наличию структуированной и выверенной стратегии реструктуризации не только на случай кризиса, но и любых существенных изменений на рынке. В рамках этой статьи будет сделана попытка осветить некоторые аспекты стратегии реструктуризации строительных холдингов в целях повышения их жизнеспособности в условиях кризиса.

Западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент определяется как "деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание". Данная деятельность характеризуется "повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации". При этом, по мнению Неухольда происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий.

Антикризисное управление – это целенаправленное воздействие на предприятие с целью недопущения кризиса, а в случае возникновения кризиса с целью его локализации за определенный (не бесконечный) период времени.

Понятие несостоятельного предприятия

Понятие "несостоятельное предприятие" и понятие "управление несостоятельными предприятиями" неразрывно связаны между собой. Управление несостоятельными предприятиями является одной из главных проблем экономики и законодательства не только экономически развитых стран, но и стран с переходной экономикой, к которым в настоящее время относится и Россия. В федеральном законодательстве введены некоторые понятия для однозначного определения участников процедуры банкротства. В дальнейшем в дипломной работе будут использоваться следующие термины и понятия.

Кризисное предприятие – предприятие, имеющее неисполненные финансовые обязательства перед кредиторами, но не признанное банкротом в судебном порядке.

Несостоятельное предприятие (банкрот) – предприятие, находящееся в состоянии банкротства.

Банкротство предприятия (юридического лица) – признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Должник – предприятие, неспособное удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей в течение срока, установленного Федеральным законом №6-ФЗ от 01.01.1998 г. "О несостоятельности (банкротстве)".

Механизм несостоятельности – судебная процедура признания должника банкротом.

Конкурсное производство – процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.

Следует признать, что на различных этапах экономических отношений несостоятельность предприятий и связанные с ней процедуры регулярно применялись для разрешения долговых споров между кредиторами и заемщиками. Как показывает анализ, экономические аспекты антикризисного управления очень тесно переплетены с юридическими аспектами. В связи с этим, нам представляется целесообразным, подробно рассмотреть основные моменты российского законодательства о банкротстве.

Положения федерального законодательства о банкротстве

В своей основе российское законодательство о банкротстве основывается на мировом опыте. Как известно, возможность признания предприятия несостоятельным появилась в России достаточно недавно, с середины 1992 г., когда вышел первый Указ Президента, который впервые ввел процедуру банкротства. Чуть позже, 19 ноября 1992 г., был принят Закон Российской Федерации №3929-1 "О несостоятельности (банкротстве) предприятий" , который стал основой для последующего регулирования в этой области. Однако в связи с изменившейся экономико-политической ситуацией был принят новый Федеральный закон от 8 января 1998 г. №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" . Таким образом, данный закон и его подзаконные акты являются, по существу, правовой основой для применения мероприятий по реорганизации в настоящее время.

Необходимо отметить, что закон не делает различий в отношении того, является ли предприятие государственным или частным, он ко всем применяет одинаковые критерии, процедуры и требования. Другая важная черта этого закона состоит в том, что судьбу предприятия, в конечном счете, решает арбитражный суд. Только он правомочен принимать решение о проведении реорганизационных мероприятий или об их отмене. Никакие решения других органов (как, например, собрания кредиторов или учредителей) по этому вопросу не имеют юридической силы и не порождают юридических последствий.

Помимо вводимых федеральным законодательством основных понятий, связанных непосредственно с банкротством, законодательством определяются и основные признаки банкротства, определяющие условия начала процедуры банкротства. Так, юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены им в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения. То есть, в основу определения признаков банкротства юридических лиц положен принцип "неплатежеспособности". Существо этого принципа заключается в следующем: если должник длительное время (свыше трех месяцев) не расплачивается с кредиторами по обязательствам и не вносит обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, предполагается, что он не в состоянии этого сделать, т. е. является неплатежеспособным.

Однако необходимо отметить, что в настоящее время в Государственной Думе РФ рассматриваются поправки к закону, которыми может быть существенно скорректирован порядок возбуждения дел о банкротстве. В частности, по новой редакции дело о банкротстве возбуждается, если к предприятию предъявлены требования на сумме не менее 5 000 минимальных зарплат. Также увеличен срок внешнего управления с 12 до 18 месяцев, а продлевать его теперь можно сразу на 12 месяцев. Могут быть приняты и другие поправки, существенно меняющие саму суть процедуры банкротства.

Анализ российского законодательства о банкротстве в свете зарубежного опыта и рекомендаций

По мнению западных юристов для того, чтобы федеральный закон о банкротстве соответствовал требованиям рыночно ориентированного законодательства, он должен, как и другие современные нормативно-правовые акты, содержать возможности реорганизации и ликвидации предприятий-должников в рамках процедуры банкротства. Процедура ликвидации должна быть ясно структурирована и соответствовать современным представлениям. Возложение ответственности за процедуру банкротства на суды и обучение (лицензирование) внешних управляющих Государственным органом по банкротству должно позволить в сравнительно короткое время ознакомить специализирующихся на этих вопросах людей, управляющих и юристов с новым законодательством о банкротстве. Единообразные процедуры банкротства служат тому, чтобы избежать возможных нарушений интересов участников процесса при применении различных процедур, как например, мирового соглашения или ликвидации. Кроме того, это единообразие позволяет продать бизнес предприятия.

Как считают западные эксперты, принятый Федеральный закон "О банкротстве (несостоятельности)" соответствует основополагающим моментам законодательства о банкротстве Канады, США, Великобритании и других стран и действующим международным правовым нормам в области банкротства и несостоятельности. Как принято в этих странах, процедуры проходят под общим наблюдением суда и под постоянным руководством и наблюдением арбитражного управляющего на каждой отдельной стадии. Вместе с тем, основной проблемой дел о банкротстве, слушающихся в России, является недостаточное количество арбитражных судей. Так в 1999 г. было подано 581 729 исков, а судей было всего 2 354 чел., то есть на одного судью приходилось от 28 до 45 дел в месяц .

Для решения этой проблемы в 2000 г. указом исполняющего обязанности Президента РФ количество арбитражных судей увеличено на 500 чел., а персонала судов – на 2000 чел.

Основные понятия и определения антикризисного управления

Процесс управления несостоятельными предприятиями должен быть эффективным, то есть, должен осуществляться таким образом, чтобы затраты на проведение процедуры банкротства не превышали доходов, полученных от процесса управления. Для этого в процессе управления необходимо применять некий набор приемов управления, которые в совокупности составляют методологию управления несостоятельными предприятиями в переходной экономике.

Таким образом, методология управления несостоятельными предприятиями представляет собой систему общих правил (принципов), а также специальных приемов и методов антикризисного управления. Общие правила антикризисного управления исходят из положений социально-экономической теории и принципа диалектического метода познания. Они составляют теоретическую базу управления как науки.

Теоретический (качественный) анализ объекта управления, основанный на социально-экономических науках, всегда предшествует его детальному изучению и является необходимым условием правильной организации процесса управления и безошибочного толкования его финансовых результатов. Необходимым условием успешного управления несостоятельным предприятием является понимание сущности объекта управления или технологического процесса, знание причин развития и особенностей конкретной обстановки. Так, прежде чем выработать управляющее воздействие и оценить насколько эффективны последствия принимаемых решений, необходимо выявить влияние отдельных факторов на изменение финансовых результатов объекта управления – несостоятельного предприятия, необходимо обосновать метод расчета эффективности мероприятий по выводу из кризиса либо отдельного предприятия, либо совокупности предприятий, то есть определить состав влияющих факторов и характер их воздействия. Решение этих вопросов требует соответствующих знаний экономики той отрасли, в которой функционирует предприятие.

На наш взгляд, для осуществления процедуры управления кризисным строительным предприятием в условиях переходной экономики должны быть введены некоторые понятия и определения, по существу оказывающие влияние на разработку и принятие управленческих решений при проведении процедуры банкротства.

К таким понятиям и определениям относятся: кредитный портфель, коэффициент важности долга, качество финансового состояния предприятия, степень качества финансового состояния предприятия, признаки несостоятельности.

Кредитный портфель

Как известно, любое предприятие осуществляет займы не у одного кредитора, а пытается диверсифицировать финансовые источники, используя все возможные варианты привлечения средств. В этой связи, у строительного предприятия формируется кредитный портфель, представляющий собой совокупность средств, привлеченных на финансовом рынке. Таким образом, рассматривая каждую составляющую кредитного портфеля как отдельный элемент, можно охарактеризовать этот элемент, используя несколько количественных показателей, таких как:

à сумма кредита;

à количество дней до погашения кредита;

à ставка штрафа за просрочку погашения кредита.

Здесь, необходимо отметить, что в качестве кредитов предприятию рассматриваются все заемные средства, полученные не только в кредитных организациях, но и, например, в виде отсрочек по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, в виде авансов поставщиков и т. д., даже если они выдаются на достаточно длительный срок и без процентов за их использование.

На основании значений этих показателей можно сформировать некий показатель важности кредита – коэффициент важности долга .

Коэффициент важности долга

Коэффициент важности долга – интегральный показатель, рассчитываемый по значениям характеристик элемента кредитного портфеля, позволяющий ранжировать все кредиты по степени важности, то есть определить приоритеты при осуществлении контроля за их погашением. Коэффициент важности i-того долга (К ВАЖН i) вычисляется с использованием мультипликативной модели вида:

К ВАЖН i = A i * X i ,

A i – вектор-строка, состоящий из весов соответствующих значений показателей i-того кредита;

X i – вектор-столбец, состоящий из значений соответствующих показателей i-того кредита.

Веса показателей определяются, исходя из управленческой концепции руководства предприятия, и зависят от того, какому показателю при оценке кредита придается большее значение, а также от того, как влияет этот показатель на важность долга: если влияние прямо пропорционально, вес больше единицы, если влияние обратно пропорционально – меньше единицы.

Качество финансового состояния. Степень качества финансового состояния предприятия

При оценке финансового состояния предприятия необходимо использовать некий измеритель, позволяющий на качественном уровне оценить предприятие и сделать вывод о его состоятельности, либо о несостоятельности. Для этих целей в работе используется термин качество финансового состояния . Качество финансового состояния – комплексная качественная характеристика строительного предприятия, свидетельствующая о его состоятельности в момент анализа. Измерение качества финансового состояния мы предлагаем производить не по финансовой отчетности, а лишь на основании анализа договоров предприятия и сопоставления графика платежей по кредитам с календарем.

Для того чтобы определить качество финансового состояния, мы предлагаем использовать несколько степеней качества:

à состоятельное предприятие;

à предкризисное предприятие;

à кризисное предприятие;

à несостоятельное предприятие (после решения Арбитражного Суда).

Критерием отнесения к определенной степени качества являются следующие качественные условия (табл. 1).

Таблица 1

Критерии степеней качества финансового состояния предприятия

Зачастую бывает важно определить глубину несостоятельности предприятия. На этапе предварительного анализа можно пользоваться качественным и количественным измерителем (рис. 1). Качественный измеритель позволяет определить – насколько долги предприятия мешают ему эффективно работать. Количественный измеритель свидетельствует о том, скольким кредиторам из общего количества предприятие просрочило выплаты по долгам.

Рис. 2. Процесс выхода предприятия из кризиса

В соответствии с причинами, выявленными в процессе анализа, проводятся мероприятия по фиксации и минимизации несостоятельности, цель которых вывести предприятие на уровень нормально функционирующего. В процессе вывода предприятия из кризиса необходимо устранить экономические предпосылки для попадания в кризис в дальнейшем, поэтому программа вывода предприятия из кризиса должна основываться на принципах разумного сочетания риска и надежности, ликвидности и доходности и других.

От того, насколько верно будет выбрана стратегия и тактика мероприятий по выводу предприятия из кризиса зависит его перспектива и потенциал в будущем. Схематично процесс вывода предприятия из кризиса представлен на рис. 2.

Процесс вывода предприятия из кризиса представляет собой набор мероприятий направленных на постепенное улучшение качества финансового состояния и перевод предприятия из разряда кризисных в разряд состоятельных. Это достигается в ходе реализации процесса управления несостоятельным предприятием в условиях переходной экономики, структура которого представлена на рис. 3.

Рис. 3. Комплекс мероприятий финансового оздоровления предприятия

Как видно из рисунка, процесс состоит из нескольких этапов, которые кратко могут быть охарактеризованы следующим образом:

à анализ качества финансового состояния предприятия – этап выявления причин кризиса;

à финансовая стабилизация несостоятельного предприятия – этап ужесточения финансовой политики предприятия для поиска выхода из создавшейся ситуации;

à анализ возможностей финансового оздоровления – этап поиска альтернатив, их технико-экономического обоснования, выбора наилучшего способа вывода предприятия из кризиса;

à разработка инвестиционной программы для вывода предприятия из кризиса – этап реализации мероприятий по подготовке предприятия к финансовому оздоровлению;

à вывод предприятия из кризисного состояния – этап улучшения качества финансового состояния и доведения предприятия до состоятельности.

Таким образом, антикризисное управления предприятиями в переходной экономике должно иметь системную основу. Это вызвано тем, что помимо внутреннего кризиса на предприятии существует еще макроэкономический кризис экономики в целом, который накладывает определенный отпечаток на мероприятия антикризисного управления. Тем не менее, существуют и некоторые стандартные функции антикризисного управления, рассмотрение которых целесообразно проводить, на наш взгляд, на примерах из зарубежного опыта антикризисного управления.

1.2 Зарубежный опыт антикризисного управления

Государственные органы по банкротству в странах с развитой рыночной экономикой

Как показывает практика большинства зарубежных стран (США, Канада, Великобритания, Австралия, Швеция, Нидерланды и др.), одним из ключевых, элементов современной системы несостоятельности является наличие специального правительственного учреждения с конкретными обязанностями по вопросам банкротства, способного контролировать действия законодательства и представлять соответствующие рекомендации относительно действий правительства в данной области (другими ключевыми элементами системы несостоятельности являются законодательство, институт специалистов, судебная система и понимание необходимости банкротства в обществе).

Можно выделить несколько часто встречающихся функций и полномочий государственных органов по банкротству зарубежных стран (рис. 4).

Как правило, компетенция и функции государственных органов по банкротству установлены законом. Вместе с тем, государственные органы по банкротству многих стран имеют свои специфические особенности. Так, государственные органы по банкротству стран Европейского Союза обладают полномочиями подавать в Суд ЕС запросы относительно постановлений Суда о толковании положений Европейской Конвенции по банкротству.

В Австралии государственным органом по банкротству является государственная Комиссия по корпоративным делам, которая имеет полномочия:

à анализировать финансовое состояние предприятий, подвергаемых процедурам несостоятельности,

à обеспечивать, адекватность информации о должнике,

à делать заключения о мере ответственности директоров должника за доведение предприятия до банкротства,

à дисквалифицировать виновных директоров самостоятельно, либо ходатайствовать о такой дисквалификации в суд".

Рис. 4. Функции органов по банкротству в зарубежных странах

В Великобритании роль Государственного органа по банкротству выполняет Служба несостоятельности, входящая в систему Министерства торговли и промышленности и насчитывающая 1800 постоянных сотрудников. Функции этой Служба таковы:

à лицензирование специалистов по банкротству, контроль за процессом выдачи лицензий специалистам по банкротству и за соответствием деятельности арбитражных и конкурсных управляющих профессионально-этическому кодексу и законодательству о банкротстве;

à получение статистических данных от судов и от назначенных арбитражных и конкурсных управляющих для составления базы данных не только по количеству и отраслевой принадлежности банкротств, но также по результатам решения дел о банкротстве с тем, чтобы решения, которые будут приниматься в будущем, были лучше обоснованы и подкреплены соответствующей информацией;

à осуществление функций конкурсного управляющего в случае нехватки активов подвергаемого процедуре банкротства предприятия для оплаты конкурсного управляющего из числа независимых профессионалов;

à выявление вероятных причин банкротства должника и понесения им убытков;

à выявление причин незаявления о банкротстве директорами должника, как только стало ясно, что спасение бизнеса невозможно;

à проверка документации любой компании в случае поступления жалоб от клиентов, партнеров или общественности;

à предписание неблагополучным компаниям пройти аудиторскую проверку и назначение определенных аудиторов за счет компании;

à добиваться ликвидации любой компании в случае, если Служба несостоятельности пришла к выводу, что это соответствует интересам общества; на такие случаи приходится примерно 1% всех банкротств в Великобритании (несколько сот в год);

à после каждого случая банкротства затребовать и получать от конкурсного управляющего отчет о деятельности – прежних руководителей предприятия-должника; в случае выявления злоупотреблений и злостной некомпетентности обращаться в суд о дисквалификации такого директора на срок до 15 лет;

à возбуждать в судах дела о судебном преследовании должников.

В Канаде существует специализированный государственный орган по делам о банкротстве, подчиненный Правительству страны и именуемый "Институтом суперинтендантов по несостоятельности". В компетенцию этого органа входит:

à законодательная инициатива по вопросам несостоятельности;

à обобщение опыта и практики банкротств в стране;

à разработка и контроль соблюдения единого профессионального стандарта арбитражных и конкурсных управляющих;

à лицензирование, контроль деятельности и отзыв лицензий у специалистов по банкротству;

à возбуждение дел о банкротстве в судах" .

Многолетний богатый опыт государственного регулирования банкротств существует в Соединенных Штатах Америки. С 1934 г. роль государственного органа по банкротству стала выполнять Комиссия по биржам и ценным бумагам (КБЦБ) Правительства США. С 1938 г. ее функции, зафиксированные в Законе о банкротстве, были таковы:

à выступать в качестве эксперта-консультанта судов по банкротству;

à быть стороной в судопроизводстве по делам о банкротстве с правом давать обязательные заключения по планам реорганизации несостоятельных предприятий;

В реформированном в 1978 г. американском Законе о банкротстве у КБЦБ есть три функции:

à выступать в суде и быть заслушанной по любому вопросу дела о банкротстве, в частности, по поводу назначения конкурсного управляющего, назначения комиссий кредиторов и акционеров, уровня оплаты конкурсных управляющих, использования, продажи и аренды собственности;

à контролировать и обеспечивать адекватность, заявления предприятия-должника о своем финансовом состоянии и наличии активов;

à возражать против утверждения судом плана реорганизации по мотивам злоупотреблений со стороны должника.

В ряде случаев КБЦБ вмешивалась в условия продажи действующих неплатежеспособных предприятий, настаивая и добиваясь других условий продажи. В 1983 г. в дополнение к КБЦБ как к Государственному органу по банкротству в США появились Государственные Федеральные Конкурсные Управляющие, задача которых, среди прочего, состоит в контроле деятельности и оплаты независимых конкурсных управляющих, а также в предотвращении мошенничества, нечестности и нарушения законности при осуществлении процедур банкротства.

Государственный орган по банкротству Швеции находится в единой системе с налоговой службой и органами судебного исполнения и состоит в совместной компетенции Министерства финансов и Министерства юстиции. Этот орган, имеющий отделения во всех провинциях страны, контролирует и регулирует осуществление процедур несостоятельности. Полномочия его таковы:

à выработка и контроль осуществления государственной политики в области банкротств;

à консультирование судов, занимающихся процедурами несостоятельности;

à подготовка, лицензирование, консультирование конкурсных управляющих;

à осуществление функций конкурсных управляющих в случае банкротства предприятия с малыми активами;

à консультирование кредиторов при осуществлении процедур банкротства;

à контроль уровня оплаты конкурсных управляющих; доплата за услуги этих специалистов в случае недостатков ресурсов у предприятия-должника;

à контроль соблюдения интересов обеспеченных кредиторов;

à осуществление публикаций о признании предприятий банкротами.

Сравнительный анализ функций и полномочий Государственных органов по банкротству некоторых стран приведен в табл. 2.

Соотношение судебных и внесудебных процедур банкротства (несостоятельности)

В зарубежных странах достаточно широко применяются внесудебные процедуры несостоятельности, осуществляемые по инициативе как должников, так и кредиторов.

В некоторых странах предпочитают поощрять именно внесудебные процедуры реструктурирования долгов как формы реорганизации несостоятельного предприятия – достаточно мягкие, добровольные формы. В Законе о банкротстве Германии предусмотрено, что основные решения в ходе производства по несостоятельности принимаются не судьей по делам о банкротстве, а собранием кредиторов, на котором голоса распределяются в соответствии с реальной стоимостью прав требования.

Таблица 2

Функции и полномочия Государственных органов по банкротству

Наименование функций и полномочий Государственного органа по делам о банкротстве	Великобритания	США	Швеция	Россия
1. Государственный орган по банкротству и государственная политика в этой сфере
Государственный контроль исполнения законодательства о банкротстве	+	+	+	+
Разработка законодательства по банкротству и право законодательной инициативы	+	+
Разработка рекомендаций правительству страны относительно государственной политики в сфере несостоятельности	+	+	+
Предоставление разъяснений по вопросам применения законодательства о банкротстве	+	+	+
Анализ и предоставление правительству статистической информации по делам о несостоятельности	+	+
Сбор и анализ результатов осуществления конкретных решений по делам о банкротстве и разработка рекомендаций правительству, судам и специалистам по банкротству	+	+	+
Консультирование государственных служащих, судей, юристов и специалистов по банкротству	+	+	+
2. Государственный орган по банкротству и несостоятельные предприятия
Получение любой информации о неблагополучных в финансовом отношении предприятиях, в том числе с правом свободного входа на такие предприятия	+	+
Предъявление обязательных для исполнения требований о проведении аудиторской проверки должника, а также о проведении оценки стоимости активов	+	+	+
Ведение реестра юридических лиц, подлежащих учету в соответствии с законодательством о банкротстве	+	+	+	+
Предупреждение неправомерных действий при банкротстве, выявление признаков преднамеренного и фиктивного банкротства	+	+	+	+
Выявление неправомерных действий управляющих (менеджеров) любых действующих предприятий	+	+	+
Предъявление менеджеру должника требований об устранении нарушений законодательства о банкротстве	+	+	+	+
Направление в суд ходатайства о дисквалификации менеджера должника	+	+	+	+
3. Государственный орган по банкротству и процедуры несостоятельности
Обращение в суд с заявлением о признании должника несостоятельным (банкротом) в случаях, предусмотренных законом	+	+	+
Экспертиза дел о банкротстве (несостоятельности)	+	+	+	+
Обеспечение реализации процедуры банкротства предприятия с недостаточными средствами для осуществления ликвидационных процедур (отсутствующего должника)	+	+	+
Защита интересов больших групп мелких кредиторов при осуществлении процедур банкротства	+	+	+
Обеспечение выплат задолженности по зарплате и выходным пособиям сотрудника в случае несостоятельности и нехватки конкурсной массы	+
4. Государственный орган по банкротству и специалисты по несостоятельности
Организация системы подготовки специалистов по банкротству	+	+
Утверждение требований к лицам, осуществляющим профессиональную деятельность в сфере антикризисного управления	+	+	+	+
Организация контроля деятельности арбитражных и конкурсных управляющих	+	+	+
Лицензирование деятельности специалистов по банкротству в качестве арбитражных управляющих	+	+	+
Контроль соблюдения профессиональных и этических стандартов деятельности специалистов по банкротству	+	+	+
Разработка и контроль соблюдения шкалы и правил вознаграждения арбитражных и конкурсных управляющих	+	+	+

В целом, добровольное внесудебное урегулирование проблем между должником и кредиторами используется повсеместно, хотя оно только поощряется, но ни в коем случае не навязывается.

Использование процедуры добровольного признания несостоятельности типично для стран с общим (прецедентным) правом (Великобритания и др.). В этих странах около 60% признаний предприятий несостоятельными (банкротами) происходит по процедуре добровольного решения кредиторов о ликвидации компании должника в соответствии с уставом компании.

Английский закон содержит множество различных процедур признания несостоятельности должника, в том числе широко используемые внесудебные процедуры, когда кредиторы ликвидируют кампанию по своей воле. В Великобритании ликвидация предприятия по решению кредиторов осуществляется в случае, если за это проголосовало большинство акционеров (не менее 75%), и после этого было вынесено решение суда. Однако любой кредитор имеет право подать прошение в суд и добиться принудительной ликвидации предприятия-должника. Это часто случается тогда, когда кредиторы имеют основания подозревать, что проверка деятельности должника проведена недобросовестно. По своей структуре внесудебное признание несостоятельности и принудительная ликвидация по суду идентичны и в равной мере обеспечивают права кредиторов.

В этой же стране некоторые функции органа по банкротству в части осуществления внесудебных процедур выполняют также банки. По закону, любой английский банк, в том случае, если он приходит к выводу о неплатежеспособности своего клиента, имеет право назначить на такое предприятие внешнего управляющего. Банк может назначить на предприятие аудитора за счет самого предприятия. Этот аудитор может подготовить отчет банку не только о финансовом состоянии должника, но и о компетенции его руководства. Таким образом, английский банк не может ликвидировать предприятие-должника во внесудебном порядке, но может инициировать его реорганизацию.

Законодательством Канады предусмотрено наличие превентивных реорганизационных мер, применяемых к должнику с целью недопущения его банкротства, причем проведение таких мероприятий может прямо указываться в договоре, из которого вытекают обязательства должника (судебные же процедуры возникают только с момента появления предмета спора по реализации указанных процедур).

По мнению ведущих западных специалистов по несостоятельности, при существующем положении вещей в странах с переходной экономикой, к которым относится и Россия, когда не хватает знаний и опыта в области судебных разбирательств по коммерческим вопросам, целесообразно привлекать судебные органы к решению проблем несостоятельности только в самых крайних случаях, и гораздо шире практиковать внесудебные процедуры банкротства.

Соотношение реорганизационных и ликвидационных процедур, а также норм, защищающих должника и кредитора, в зарубежном законодательстве.

За последние годы отношение законодателей, практиков по банкротству и общественного мнения большинства зарубежных стран к проблеме выбора между реорганизационными и ликвидационными процедурами несостоятельных предприятий претерпело значительные изменения.

Наиболее типичным примером законодательства о банкротстве, отдающего предпочтение реорганизации несостоятельного предприятия перед его ликвидацией и продажей новому собственнику, был Закон о банкротстве США, а именно, гл. 11. Под влиянием этого закона после Второй Мировой Войны аналогичные Положения были введены в законодательства некоторых других стран, в частности, Германии и Франции.

Однако формы реорганизации несостоятельных предприятий в этих странах оказались на практике не столь успешны, как первоначально предполагалось, частично из-за негативного воздействия на бизнес обнародования информации о финансовых трудностях предприятия-должника, частично из-за отсутствия дальнейшего финансирования. Поэтому в большинстве западных стран законодательное закрепление приоритета реорганизационных процедур над ликвидационными было отменено (даже в США наиболее известная ст. 11 Закона о банкротстве была радикально пересмотрена в 1994 г.), и в настоящее время единственной страной, в которой принцип сохранения предприятий и рабочих мест приоритетен по сравнению с принципом банкротства, является Франция, где соблюдение этого принципа привело к негативным последствиям в виде потери конкурентоспособности на мировых рынках многих французских предприятий и даже отраслей. Некоторые западные юристы считают, что этот принцип настолько далеко от идеи банкротства, что другие страны не должны признавать французское законодательство правомерным законодательством о банкротстве вообще.

Согласно общепринятому сейчас на Западе мнению, любое положение в законодательстве, отдающее предпочтение спасению бизнеса по сравнению с обеспечением возмещения кредиторам, может означать, что несостоятельные и нежизнеспособные предприятия будут продолжать свою деятельность в ущерб кредиторам, что приводит к недостаточной поддержке предприятия, испытывающего трудности, со стороны кредиторов, и затрудняет получение новых кредитов. Сохранение рабочих мест как приоритетное направление по сравнению с отдачей долгов осложняет получение кредита предприятиями прежде всего трудоемких отраслей.

Проблемы подобного рода возникли во Франции, при этом, уровень спасения бизнеса там остался чрезвычайно низким. Требования приоритетного сохранения рабочих мест по сравнению с объявлением предприятия банкротом не только контрпродуктивны, но и не нужны, поскольку в огромном большинстве случаев рабочие места сохраняются не при реорганизации несостоятельных предприятий, а при продаже их действующего бизнеса. К тому же, при этой форме банкротства кредиторы получают наибольшее возмещение.

В соответствии со сложившейся на Западе практикой, банкротство – это эффективное средство для перераспределения ресурсов независимо от того, представлены ли эти ресурсы основными фондами или квалифицированной рабочей силой. Никакая экономика не может выиграть от того, что на неработающем предприятии будут заняты квалифицированные кадры, которые могли бы быть привлечены к работе на предприятии преуспевающем. Если прибыль – награда предпринимателя за успех, то банкротство – это цена неудачи. Общепризнан тот факт, что тот, кто не выдерживает конкуренции, в конце концов, ликвидируется – в противном случае не будет достаточных стимулов для конкуренции. Попытка избежать банкротств любой ценой хорошей альтернативой не является.

В последние годы на Западе наблюдается движение к реформе законодательства о несостоятельности, что, в частности, указывает на поиск путей повышения эффективности процедур реорганизации несостоятельных предприятий. Законодательством о банкротстве Канады установлено, что Закон и процедуры несостоятельности должны пересматриваться каждые три года с целью приведения их в соответствие с изменяющимися экономическими реалиями. Особое судопроизводство, направленное на защиту предприятий-должников или на стимулирование мирового соглашения между ними и кредиторами, и проводящееся отдельно от процедур признания предприятия банкротом, было отменено в странах Запада (Франция, США, Германия) в результате реформ законодательства о банкротстве. Такое судопроизводство оказалось неспособным в современных финансовых условиях помочь в спасении терпящих трудности предприятий. В Германии, например, только в 1% случаев такого согласительного судопроизводства было достигнуто соглашение между должником и необеспеченными кредиторами. К тому же, условия таких соглашений недостаточно учитывают положения обеспеченных кредиторов.

По мнению немецких юристов, наиболее практичным и часто используемым способом спасения предприятий-должников является полная продажа активов таких предприятий новому собственнику. В 1989 г. Федеральное Министерство юстиции Германии опубликовало реформированный Закон о банкротстве, в котором целью производства по несостоятельности заявлено максимальное увеличение стоимости активов должника и распределение этой стоимости среди различных претендентов на нее в соответствии с относительной очередностью прав финансовых требований. Германский подход состоит в том, что нужно предоставить рыночным силам решать, что лучше подходит для максимального увеличения стоимости активов действующего предприятия: реорганизация должника или продажа его бизнеса и активов после ликвидации. Исходя из этой цели, германское законодательство о банкротстве не отдает предпочтение продолжению деятельности существующего предприятия-должника по сравнению с продажей предприятия другому субъекту или даже расчленения активов должника с последующим их более эффективным распределением. Иными словами, современная цель процедур несостоятельности в Германии – эффективное использование активов, а не защита попавших в затруднительное положение фирм от действия рыночных сил.

Как полагают ведущие западные специалисты по несостоятельности, если принцип приоритетности сохранения предприятия и рабочих мест, а не удовлетворения исков кредиторов возобладает в России, то ни у российских, ни у западных инвесторов не будет стимула вкладывать средства в российские предприятия или предоставлять им кредиты, ибо не будет гарантии хотя бы частичного возврата вложенных средств в случае их неэффективного использования.

По итогам анализа зарубежного опыта можно сделать вывод о том, что применение внесудебных, например, экономико-предпринимательских процедур антикризисного управления более целесообразно. В этой связи нам представляется целесообразным рассмотреть некоторые аспекты антикризисного управления, в частности, оперативное управление, как его основу.

Содержание
Введение

1. Теоретические аспекты организации управления предприятием в условиях кризиса

1.1 Понятие "кризис" с точки зрения управления предприятием, признаки его проявления в организации

1.3 Необходимость изменения принципов управления предприятием в условиях кризиса

2. Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием ОАО "Балаковорезинотехника" в условиях кризиса

2.1 Организационно- экономическая характеристика предприятия ОАО "БРТ"

2.2 Анализ вероятности кризиса в управленческой среде предприятия ОАО "БРТ"

2.3 Оценка вероятности кризиса в финансовой среде предприятия ОАО "БРТ"

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления ОАО "Балаковорезинотехника" для выхода из кризиса

3.1 Возможные направления совершенствования

3.2 Реструктуризация системы управления и формирование структуры управления предприятием устойчивой к современному кризису

Заключение

Список использованных источников

Приложения
Введение
Термины "антикризисная политика", "антикризисное управление" возникли сравнительно недавно. Считается, что причина их появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой, по аналогии с теорией д арвина, выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособиться, и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности, коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Термин "антикризисное управление" становится все более популярным и актуальным в среде менеджеров. Все больше руководителей различного ранга понимают необходимость, важность знаний и навыков в области диагностики кризисных явлений с целью своевременной разработки мероприятий по предотвращению негативных явлений.

Теория и практика антикризисного управления в России динамично развивается, о чем свидетельствует пристальное внимание к этой проблематике специалистов в области антикризисного управления, юристов, экономистов, научных работников, органов власти.

На современном этапе социально-экономического развития страны, по-прежнему, выявляется необходимость в подготовке специалистов, владеющих современной методологией и знаниями механизмов антикризисного управления предприятием на основе системного и комплексного подхода, основанного на диагностике, выявлении, предотвращении или устранении неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер.

Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Это лишний раз подтвердилось 17 августа 1998 г. (в связи с дефолтом на фондовых рынках). В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

Общим проблемам управления, посвящены работы таких российских и зарубежных ученых как Ансоффа И., Астахова В., Гительмана Л., Ковалева А., Уткина Э. и многих других.

Но работ, посвященных организации процесса управления предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, в настоящее время очень мало. Отдельные публикации основное внимание уделяют кризису как таковому, другие публикации в основном касаются проблем описательно, без четких алгоритмов и расчетов. Практически отсутствуют источники, в которых бы алгоритмы антикризисного управления описывались с точки зрения системного анализа.

Поэтому возникла необходимость написания данного проекта, посвященной обобщению теоретических исследований и практических наработок антикризисного управления в современных экономических условиях.

Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы дипломного проекта.

Цель исследования  разработка теоретических основ и практических рекомендаций по управлению промышленным предприятием в условиях переходной экономики России. Для достижения поставленной цели в дипломном проекте решаются следующие задачи:

1.Обобщение существующих теоретических подходов к управлению предприятием в условиях кризиса.

2. Необходимость изменения принципов управления предприятием в условиях кризиса.

3. Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием в условиях кризиса.

4.Разработка мероприятий совершенствования системы управления предприятием для выхода из кризиса.

Объектом исследования выступает антикризисное управление предприятиям ОАО "Балаковорезинотехника" в переходный период развития экономики страны.

Предмет исследования  теоретические и практические вопросы применения антикризисного управления предприятием ОАО "Балаковорезинотехника" (ОАО "БРТ") в переходный период развития экономики России.

1. 
   Теоретические аспекты организации управления предприятием в условиях кризиса

1. 
   Понятие "кризис" с точки зрения управления предприятием в условиях кризиса

В современной литературе еще не установилось общепризнанного представления о кризисах в развитии социально- экономической системы. Бытовала точка зрения, что кризисы являются характерной чертой капиталистического способа производства и должны отсутствовать при социалистическом. В прошлом существовали даже такие теоретические положения, что при социализме нет кризисов, есть только "трудности роста". Многие годы в нашей стране само это понятие было, скорее, идеологическим, нежели реальным фактором разработки экономической политики развития производства.

Понятие "кризис" теснейшим образом связано и с понятием "риск", которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Исключите из него ожидание кризиса, и пропадет острота восприятия риска, станут неожиданными и от этого еще более тяжелыми не только кризисные ситуации, но и вполне обычные ошибки.

Кризис- это крайнее обострение противоречий в социально- экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними.

Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые- с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.

Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу, и послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности.

С точки зрения кризисного управления кризис- это: и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию кампании.

М. Реджестер, один из ведущих специалистов в области управления кризисами, дает такое определение: "Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которое по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации".Здесь представлены все существенные аспекты кризисной ситуации: событие произошло, его уже не изменить; следует немедленно заняться "лечением" информационного представления события; информационное представление события в сильной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.

Существует следующая типология кризисов и возможных сценариев их развития:

1. 
   Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.
2. 
   Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становится проведение коррекции, до того, как кризис перейдет в критическую фазу.
3. 
   Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке. Под это определение, к примеру, подпадают слухи.

Исследователи выделяют еще одну типологию кризисов:

1. 
   Кризисы – происшествия. Сюда входят кризисы экологического характера, связанные с деятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и жизнедеятельности человека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из- за прямых угроз предприятию в форме шантажа.
2. 
   Социальные кризисы. Это кризисные ситуации, обусловленные социальной структурой и социально- производственными связями предприятий в обществе. Например, забастовки.
3. 
   Экономические или финансовые кризисы. Это кризисы, связанные с деятельностью компаний на финансовом рынке. Последствия таких кризисов могут привести к полному исчезновению фирм или их поглощению другими. Однако считается, что вышеперечисленные типологии нуждаются в существенном дополнении, что непосредственным образом будет сказываться на процессе управления кризисной ситуацией.

Понятие "кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия.

Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих целей предприятия и размер этой угрозы определяет силу кризиса.

Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.

Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия.

При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем.

При кризисе важной является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет, с одной стороны, оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает, с другой стороны, специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса.

Снижение прибыльности предприятия означает и снижение его цены. Цена предприятия – это приведенные к настоящему времени потоки выплат кредиторам и акционерам. Цена может упасть ниже суммы обязательств кредиторам. Это означает, что акционерный капитал исчезает, значит наступает полное банкротство.

Таким образом, процесс, первым признаком которого является относительное снижение прибыльности, может привести предприятие к банкротству.

Падение прибыльности предприятия до уровня ниже стоимости его капитала следует рассматривать как следствие проявления ряда факторов.

Банкротство предприятия и является результатом одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля "вклада" которых может быть различной. Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 – внутренние. Внешние факторы могут быть международными и национального характера.

Наиболее сильным внешним фактором банкротства являются так называемые технологические разрывы – крупные научно – технические сдвиги, при которых по оценкам специалистов в семи случаях из десяти прежние предприятия, лидеры в своей области на определенном рынке, становятся отстающими.

Не менее многочисленны и внутренние факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его деятельности. В самом общем виде их можно сгруппировать по пяти основным группам:

Конкурентная среда и позиция предприятия;

Принципы деятельности;

Ресурсы и их использование;

Применяемые маркетинговые стратегии и политики;

Качество и уровень финансового менеджмента.

Другим важным фактором возможной неудачи предприятия является чрезмерные издержки производства продукции из- за значительной доли непроизводительных затрат. Пути сокращения их достаточно подробно исследованы в экономической литературе и известны практикам: сокращение устаревших и излишних производственных мощностей, удешевление технологических процессов, их интенсификация, устранение брака, потерь от нерационального использования рабочего времени, сокращение управленческих расходов за счет рационализации организационной и производственной структур, продажа и ликвидация убыточных производств, освоение производства высокорентабельной продукции.С этими мероприятиями зачастую связывают и повышение конкурентоспособности продукции предприятия. Однако здесь необходимо учитывать и конъюнктурные процессы, происходящие на рынке.

В литературных источниках последних лет отмечается, что весьма эффективным является участие предприятия в рациональном разделении труда, в частности субподрядным способом производства на основе договорных отношений по отдельным изделиям или комплектующим на мелких и средних фирмах, а также создание так называемых рисковых предприятий, способных быстрее внедрять и отрабатывать новые технологии, реагировать на изменения требований рынка.

Для российских предприятий представляется весьма сложным выделить приоритетность всех отмеченных факторов. И все- таки в настоящее время, даже с учетом низкой деловой активности, на финансовое состояние предприятий в большей степени воздействуют внешние факторы (в отличие от западных фирм, где на них приходится 1/3). Из них главный фактор- политическая, экономическая и финансовая нестабильность, вызывает неуверенность предпринимателей в успешности (и даже, по- видимому, возможности) деятельности, отражается на всех составляющих организации производства, материально- технического обеспечения, сбыта продукции.

К этой приоритетной группе факторов следует, разумеется, отнести и высокие темпы инфляции в России. Несмотря на некоторое замедление ее темпов в последнее время, постоянные инфляционные ожидания отнюдь не способствуют реализации предприятиями своих стратегических целей. Сопряженные с недостаточно гибкой, а зачастую попросту разорительной, особенно для диверсифицирующихся предприятий, налоговой системой государства, кредитной политикой, высокие для конечного потребителя цены стимулируют не расширение производства, а его сокращение. Высокие цены, назначаемые предприятиями на свою продукцию, зачастую имеют причиной не столько необоснованную ценовую политику этих предприятий, сколько внешние ценообразующие факторы. А это ведет в свою очередь к падению конкурентоспособности товаров и снижению потребительского спроса.

Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйственной деятельности. Они являются поводом к тщательному исследованию финансового состояния как со стороны руководителей и акционеров, так и заказчиков и кредиторов. Источником информации для подобной диагностики может служить официальная бухгалтерская отчетность, особенно если ее сопоставить с данными за несколько отчетных периодов.

Кризис в России, безусловно, существует, его симптомы стали очевидны уже летом 2008 года. Мировой финансовый кризис лишь подстегнул необратимые процессы в российской экономике. Еще до того, как заговорили о финансовой катастрофе, надвигающейся с запада, наша экономика столкнулась с рядом проблем, которые требовали решения давно, но стали критическими в последние месяцы. В промышленности значительно выросли затраты на электроэнергию и трудовые издержки. Развитие подавляющего большинства предприятий стало происходить исключительно за счет инвестирования дополнительных средств, а не благодаря оптимизации производственного процесса. Трагизм ситуации заключается в том, что, имея внутренние ресурсы и возможность привлечь инвестиции, российские предприятия не вышли на качественно новый уровень организации производства и управления. Новый перспективный проект под руководством команды талантливых профессионалов может не иметь успеха, если он реализуется на базе предприятия, где схема производственного процесса неэффективна и технологическое обеспечение не соответствует современным требованиям. Именно такую историю мы наблюдали и продолжаем наблюдать на российском рынке. Инфраструктура и средства производства на предприятиях устарели, современные управленческие, информационные и промышленные технологии только начинают вводиться.
1.2 Методы идентификации кризисных явлений в организации
Своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении. Проблема диагностики в антикризисном управлении относится к числу малоисследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Вместе с тем, благодаря исследованиям в области теории искусственного интеллекта и информации, экспертных систем, теории игр, вероятностей и статистических решений, математической статистики, статистической теории распознавания, а также накопленному опыту диагностической деятельности в медико-биологических и технических науках диагностика изучалась самостоятельно как особый познавательный процесс.

Любое предприятие есть система потому, что состоит из взаимосвязанных элементов, связей, отношений и представляет собой их целостность. Система может находиться в устойчивом либо в неустойчивом состоянии. Процессы развития систем цикличны и не все процессы управляемы. Нарастание сложности организации и производства требует реконструкции управления, его опережающего развития.

Управление сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику, предупреждение.

Одной из существенных особенностей кризиса и, соответственно, субъективной реакции является фактор времени. Время, как известно, всегда имеет экономическую цену, особенно значимую в период кризиса.

На необходимость учета временных параметров при диагностике степени неплатежеспособности предприятия обращено внимание и в ряде нормативных документов. В соответствии с этими актами, на практике в числе абсолютных показателей финансового состояния предприятия используется коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Этот коэффициент, в отличие от коэффициентов текущей ликвидности и обеспечения собственными средствами, имеет четкие факторные временные параметры, т.е. начало и конец отчетного периода в месяцах года. Таким образом, особенностью антикризисного управления является дефицит времени на принятие управленческого решения и на реализацию антикризисных процедур.

Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, а также эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы.

В зависимости от целей существуют различные стратегии антикризисного управления, но для каждой из них важно своевременное распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и факторов кризиса.

Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. По мнению некоторых авторов, для предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, по мнению автора, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.

Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство (результат регрессии четвертой стадии). Особенность диагностики на этой стадии заключается в расчете диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера. Анализ условий и факторов повышения эффективности антикризисного управления предприятием приводит к необходимости введения классификации типов и видов диагностики в антикризисном управлении (рис.1)

Краткое описание

В современных условиях главными задачами развития экономики является повышение эффективности производства, а также занятие устойчивых позиций предприятий на внутреннем и международном рынках, но в условиях постоянно меняющихся факторов внешней финансовой среды и внутренних условий осуществления финансовой деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы. Одной из таких форм является финансовый кризис предприятия, несущий наибольшие угрозы его функционированию и развитию1. В связи с этим все большую актуальность приобретает исследование проблем финансового кризиса - причин его возникновения, форм протекания, возможностей предотвращения и особенностей управления финансовой деятельностью в кризисных условиях.

Глава I. Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса
1.1. Управление предприятием: сущность, принципы, особенности………..6
1.2. Кризисы и их влияние на деятельность предприятия………………….17
1.3. Риск – менеджмент как условие нейтрализации кризисных последствий для предприятия…………………………………………………………..

Содержимое работы - 1 файл

Введение………………………………………………………… ………………...3

Глава I. Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса

1. Управление предприятием: сущность, принципы, особенности………..6
2. Кризисы и их влияние на деятельность предприятия………………….17
3. Риск – менеджмент как условие нейтрализации кризисных последствий для предприятия………………………………………………… ………..20

Глава II. Управление предприятием в условиях экономического кризиса

1. Организационно – экономическая характеристика ОАО «ЧАЗ»……...25
2. Анализ финансово – хозяйственной деятельности ОАО «ЧАЗ»………30

Заключение…………………………………………………… ………………….60

Список использованной литературы……………………………………...…… 65

Приложения…………………………………………………… …….…………..69

Введение

В современных условиях главными задачами развития экономики является повышение эффективности производства, а также занятие устойчивых позиций предприятий на внутреннем и международном рынках, но в условиях постоянно меняющихся факторов внешней финансовой среды и внутренних условий осуществления финансовой деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы. Одной из таких форм является финансовый кризис предприятия, несущий наибольшие угрозы его функционированию и развитию 1 . В связи с этим все большую актуальность приобретает исследование проблем финансового кризиса - причин его возникновения, форм протекания, возможностей предотвращения и особенностей управления финансовой деятельностью в кризисных условиях.

Кризисной проблематике экономическая теория начала уделять внимание лишь с середины XIX века, после того как в 1825 г. разразился первый кризис капиталистического хозяйства. Первым охарактеризовал это явление Джон Ст. Милль, который в своей работе «Принципы политической экономии» (1848 г.) отмечал, что в периоды коммерческих кризисов «реально имеет место избыток всех товаров над денежным спросом». Природу кризиса он объяснял тем, что производители не в состоянии продавать свою продукцию по ценам, покрывающим издержки, если быстрое накопление капитала создает слишком много производственных мощностей, а спрос на рынке растет меньшими темпами. В процессе дальнейшей эволюции экономической мысли проблематика кризиса рассматривалась в основном на макроуровне в рамках теории экономических циклов. 2

_____________

1 Продченко, И.А. Общие основы управления предприятием в условиях финансового кризиса // Управление предприятием в условиях финансового кризиса, 2010г.

2 Барлиани, И.Я. История экономических наук. Учебное пособие. Новосибирск: СГГА. 2004. – 1 с.

Чаще всего причиной банкротства российских предприятий в период экономического кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Это лишний раз подтвердилось 17 августа 1998 г. (в связи с дефолтом на фондовых рынках). В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

Общим проблемам управления, посвящены работы таких российских и зарубежных ученых как Ансоффа И., Астахова В., Гительмана Л., Ковалева А., Уткина Э. и многих других.

Но работ, посвященных организации процесса управления предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, в настоящее время очень мало. Отдельные публикации основное внимание уделяют кризису как таковому, другие публикации в основном касаются проблем описательно, без четких алгоритмов и расчетов.

В представленной дипломной работе были рассмотрены теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса, показатели финансовых результатов деятельности предприятия ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» за (2008 – 2010 гг.), рекомендации по улучшению деятельности предприятия.

Цель данной работы – изучение теоретических и практических основ организации управления предприятием в условиях экономического кризиса.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1. изучить теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса;

2. провести анализ эффективности управления предприятием в условиях кризиса на примере ОАО «ЧАЗ»;

Объектом исследования в данной работе выступает ОАО «ЧАЗ» в условиях экономического кризиса.

Предмет исследования – деятельность предприятия ОАО «ЧАЗ» в условиях экономического кризиса.

Гипотеза исследования – эффективная деятельность предприятия в условиях экономического кризиса.

В процессе исследования были использованы системный подход, методы анализа и синтеза, логического, системного, сравнительного анализа.

Практическая значимость работы заключается в том, что указанные рекомендации по улучшению деятельности предприятия могут найти своё применение на данном предприятии.

Работа состоит из двух глав, введения, заключения и приложения.

I. Теоретические основы управление предприятием в условиях кризиса

1. Управление предприятием: сущность, принципы, особенности

Управлять предприятием - это значит воздействовать на него таким образом, чтобы оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых условиях внешней и внутренней среды, причем без принципиальной потери устойчивости. Управление на предприятии выражается в осуществлении определенных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно целью предприятия является в получении прибыли и в захвате определенной доли рынка. Значит, управление должно заключаться в том, чтобы, сохраняя устойчивость одних показателей деятельности (производительности труда, фондоотдачи и многих других), добиваться роста других: объемов реализации, активов, прибыли. Руководитель должен знать, что относится к этим ключевым показателям, и каковы их желательные и минимально допустимые значения. Цель предприятия достигается самым различным методом, а устойчивость предприятия зависит от умения маневрировать.

Производственная и хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется нормативно – правовыми актами хозяйственного права.

Деятельность и управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием осуществляется определенной организационной структурой (см. ПРИЛОЖЕНИЕ I). Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям.

Структура управления может изменяться в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Функции управления – это виды управленческой деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив).

Выделяют следующие функции управления:

• Прогнозирование – представляет собой определенную систему вероятностной оценки характера изменения целей и путей развития объекта управления в соответствии с материальными ресурсами организации;
• Планирование – направлено на постановку реальных целей и задач системы управления и организации в целом в строгом соответствии с методом и средствами их достижения;
• Организация рассматривается как определение и распределение объема работ по реализации намеченных целей, а также характера взаимоотношений между управленческими и производственными звеньями по созданию реальных условий для достижения целевой функции фирмы;
• Регулирование представляет собой предвидение и устранение возможного отклонения в ходе производственного процесса;
• Мотивация рассматривается как процесс побуждения работника к активной деятельности по достижению целей организации с помощью системы стимулов;
• Координация – согласование действий в работе всех структурных звеньев организации, предусматривает обеспечение ритмичности в целях гармоничного взаимодействия всех звеньев управления;
• Контроль – форма проверки количественного и качественного соответствия процесса производства ранее запланированным заданиям, решениям, нормам и показателям;
• Учет – деятельность по накоплению и анализу итоговых данных за конкретный период времени.

Между отдельными подразделениями существуют вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи – это связь между руководителем и подчиненным, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи – это связи равноправных элементов, например связи между начальниками цехов, связи между мастерами.

В основу структуры управления входят три основные системы управления производством:

• линейная;
• функциональная;
• смешанная

Линейная – представляет непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Эта система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная – система представляет собой подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые, экономические и так далее. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные, функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы цеховая, безцеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее приемлемой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Такая структура может преобладать на малых и средних предприятиях.

студентка гр. АВ-41 ИЭАУ

Управление персоналом в условиях кризиса

1. Управление персоналом предприятия как элемент антикризисных программ

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса, в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят прежде всего от качеств «среднего» персонала, которые, в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.

У руководителей предприятия слишком сильны стереотипы административной системы управления, для которой персонал является ресурсом вспомогательным, а каждый работник рассматривается лишь как легко заменимый «винтик» механизма.

Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы. И наоборот, незнание способностей людей, а следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей является одной из возможных причин кризиса организации. Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся в системном кризисе, чаще всего сталкивается не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с проблемами в сфере управления персоналом, основные из них:

· чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

· монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;

· отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;

· отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

· низкая трудовая дисциплина;

· избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

· низкая производительность и т.п.

Все вышеуказанные явления обусловлены, в первую очередь, недостатками существующей на предприятии системы управления трудом. Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно быть отражено в антикризисной программе.

Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом.

К ним относятся:

· ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;

· уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;

· разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;

· совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом;

· создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;

· выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.

Нужно отметить, что согласно концепции организационной культуры, принятой в современном менеджменте, организация рассматривается как живой организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению. Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам.

1.1. Диагностика системы управления персоналом предприятия

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом. С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия.

В ходе анализа определяются:

	Оценивается то, насколько персонал соответствует текущей перспективной потребности организации. Каков удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала
Половозрастная структура	Определяется путем группировки работников по полу и возрасту
Образовательная структура	Персонал организации анализируется с точки зрения полученного образования
Профессионально-квалификационная структура	Выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации
Показатели стажа	Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала
Текучесть кадров	Определяется как отношение числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников за тот же период. Важен не сам показатель текучести, но и выявление причин, ее вызывающих
Абсентеизм	Рассчитывается как отношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеств за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой % производственного времени теряется из-за отсутствия работников на рабочем месте. Важно также провести детальный анализ причин неявки работников
Внутренняя мобильность персонала	Определяется по отношению количества работников, сменивших рабочие места в рамках организации да определенный период к общему числу сотрудников за тот же период. Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителя
Степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами	Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов аттестации рабочих
Уровень травматизма	Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих и представляет значительную угрозу мотивации работников.

Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности - свидетельство соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала.

Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие:

· состояние социально-психологического климата в коллективе;

· степень удовлетворенности работников;

· готовность персонала к инновационной деятельности;

· степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.

1.2. Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления персоналом

При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.

В связи с этим для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом. С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.

Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.

Обязательными элементами плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должно стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий.

Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие.

Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии - процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре управления предприятием. Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

2. Совершенствование состава и структуры персонала

Составной частью любой антикризисной программы является совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение высокой квалификации и маневренности большинства работников.

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и осуществляются непрерывно. Для этого на предприятии ведется кадровое прогнозирование и планирование, производится наем, движение и высвобождение кадров, создается система ротации, реализуются программы развития персонала и т.п.

Предприятие, находящееся в условиях кризиса, как правило, не располагает достаточным запасом времени для поэтапного, эволюционного совершенствования характеристик персонала.

Ему необходимо в сжатые сроки добиться качественно иного состояния структуры персонала, в большинстве случаев на фоне необходимости резкого сокращения численности сотрудников.

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала нужно детально планировать. Первым этапом такого планирования должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала.

Важным элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Оцениваются не только их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт. Одним из критериев оценки руководителей служит результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся под их руководством.

Следующим этапом планирования должны стать анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Проведение такого анализа позволит:

· рационально перераспределить функции как в масштабах всего предприятия, как и внутри подразделений;

· определить потребную численность работников, достаточную для того, чтобы после реорганизации выполнить намеченные планы;

· выявить и упразднить нерациональные подразделения, определить пути оптимизации организационной структуры; ликвидировать дублирование работ;

· определить режим работы, целесообразный для данного подразделения, для данного рабочего места;

· конкретизировать профессионально-квалификационные требования к работникам на конкретных рабочих местах;

· реконструировать рабочие места на предприятии с точки зрения совершенствования организационной структуры, а также оптимизации набора функций, присущих данному рабочему месту, его организационно- технической оснащенности, а, следовательно, повысит эффективность деятельности работника при одновременном снижении степени утомляемости.

Затем производится классификация рабочих мест и их типизация по совокупности выполняемых операций. При планировании мероприятий по высвобождению персонала необходимо просчитать их экономические и социальные последствия, степень их ответственности долговременной стратегии развития организации.

На многих российских предприятиях в настоящее время администрация создает возможность маневра численностью персонала на случай сезонных колебаний или кризисных явлений за счет создания так называемой «буферной группы», то есть работников, работающих по срочным трудовым контрактам. В случае необходимости именно за их счет с минимальными экономическими потерями сокращается численность персонала. Большой резерв в плане маневра численностью представляют и работающие пенсионеры, чья доля в структуре персонала российских предприятий постоянно увеличивается.

В случае, если шансов на улучшение ситуации в ближайшей перспективе не предвидится и массовое высвобождение работников становится неизбежным, необходимо очень тщательно разработать процедуры такого высвобождения и провести их корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для предприятия.

Российским трудовым законодательством высвобождение работников по инициативе работодателя достаточно четко регламентировано. Оно допускается при ликвидации организации, сокращении численности или штата сотрудников.

Мероприятия по высвобождению персонала довольно дороги, поскольку законодательством предусмотрены компенсации и другие льготы высвобождаемым работникам. При реорганизации или ликвидации предприятия работникам выплачивается выходное пособие и на период трудоустройства, но не более чем на три месяца, за работниками по прежнему месту сохраняется средняя заработная плата. Мероприятия по высвобождению персонала могут быть эффективными с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток.

Увольнение работников необходимо проводить в «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению с требованиями Закона, компенсацию, организовывая занятия по профориентации высвобождаемых сотрудников, помогая им в трудоустройстве.

Подобные мероприятия не только позволяют организации сохранить хорошие отношения с его бывшими сотрудниками, но и чрезвычайно благоприятно сказываются на внешнем имидже фирмы, на повышении лояльности к организации оставшегося персонала, его мобилизационных возможностей для решения задач выхода из кризиса.

2.1. Наем персонала в условиях кризиса

Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников. Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности.

Однако принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации. Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его.

Как правило, на вакантные руководящие должности набирают молодых квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое.

При отборе кандидатов на такие должности учитываются, прежде всего, их профессионально-квалификационные характеристики, волевые и адаптивные качества, организаторский потенциал и состояние здоровья.

Чтобы снизить риск при приеме на работу новых сотрудников, целесообразно заключать с ним договор с максимально допустимым законом испытательным сроком. Это дает управляющему составить мнение о квалификации работника о его фактической результативности, а в случае неудовлетворительных результатов - расторгнуть трудовой договор в упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты выходного пособия.

При заключении трудовых контрактов с молодыми руководителями необходимо предусмотреть максимальный испытательный срок (до трех месяцев, а по согласованию с профсоюзной организацией до шести месяцев).

2.2. Адаптация персонала к новым условиям

Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние, как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.

Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение.

Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.

Качественный подбор команд позволит существенно улучшить морально- психологический климат в малых группах и повысить эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации.

Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего персонала.

Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того, насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде. Успех адаптации определяется, прежде всего, тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния.

3. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса

Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь. Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись и формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда в начале нашего века до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.

Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.

Чем лучше система экономического стимулирования, тем более тонко она должна дифференцировать работников в зависимости от их трудовой результативности, с одной стороны, а с другой - она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных структурных изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства.

Значительный рост эффективности деятельности организации возможен за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.

Резюмируя вышеизложенное, можно выделить следующие признаки эффективных систем стимулирования работников к производительному труду:

· Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников.

· Рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.

· Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага в зависимости от своего трудового вклада без каких-либо серьезных временных задержек.

· Простота и ясность системы для всех без исключения работников.

· Признание работниками справедливости этой системы.

· Открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.

4. Антикризисный управляющий в системе управления персоналом

В антикризисном управлении особое главенствующее значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике требований к менеджеру конца XX столетия. От него, в частности, требуется:

а) наличие глубоких знаний в области управления предприятием;

б) высокая компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

в) владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодные сферы применения;

г) способность принимать обоснованные и компетентные решения на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, также в сфере распределение и оценка результатов участия каждого в их исполнении.

Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из кризиса может быть основано, прежде всего на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность.

Успех его деятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем, обусловленных его отношениями с трудовым коллективом кризисного предприятия:

· проблемы своей собственной адаптации к новой должности и, в связи с этим, к новой профессиональной деятельности, к новом социальному окружению;

· проблемы мобилизации кадрового потенциала предприятия на реализацию антикризисной программы.

Для работников предприятия, оказавшегося в условиях системного кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное, и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.

Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия.

Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

Список литературы

1. Ряховская А.Н. Файншмидт Е. А Сравнительный анализ зарубежного законодательства о банкротстве / Экономические аспекты функционирования предприятий. Международная практика. (Сборник научных трудов). М:ИЭАУ. 2005 (0,31/0,155 п.л.)

2. Ряховская А.Н. Актуальные проблемы экономики, финансовой политики и антикризисного управления / Материалы ежегодной межвузовской научно-практической конференции М.:ИЭАУ, 2004. (1,3 п.л.)

3. Ряховская А.Н. Таги-Заде Ф.Г. Частный бизнес в ЖКХ / Реформа ЖКХ.- 2004. - №5. (0,25/0,125 п.л.)

4. Ряховская А.Н. Базаров Т.Ю. - Эффективные команды в антикризисном управлении / Эффективное антикризисное управление. - М., 2001. Спецвыпуск. (0,2 / 0,1 п.л.)

5. Ряховская А.Н. Организационно-правовые и экономические аспекты антикризисного управления предприятиями / Государственное и муниципальное управление: Доклады научно-практической конференции к 30-летию ИПКгосслужбы. Агро - принт, М.: ИПКгосслужбы, 1998 (0,3 п.л)

6. Ряховская А.Н. Планирование в условиях рынка / ВНИИНТПИ, Библиографический указатель депонирования рукописей, №1,1994 (0,3 п.л.)

7. Кудрявцев В.В. Повышение конкурентоспособности предприятий при помощи коммуникационных воздействий / «Пищевая промышленность» - №7. - 2006г. - 1 стр.

8. Павлова И.В. Салиено Н.В. Организационно-экономические проблемы формирования финансово-промышленных групп / М. РосЗИТЛП, 1996, Межвузовский сборник научных трудов «Управление научно-техническим развитием и качеством продукции» (0,2/0,1 п.л.)

9. Павлова И.В. Проблемы формирования финансово-промышленных групп / М. Машиностроитель, 1998, № 4 (1,0 п.л.)

10. Ряховская А.Н. Стратегия антикризисного управления в муниципальных образованиях / ГУП ЦРП «Москва - Санкт-Петербург», 2000. (11,5 п.л.)

11. Ряховская А.Н. Актуальные вопросы антикризисного управления предприятиями / Сборник докладов и выступлений на научно-практической конференции «Актуальные проблемы АУ: практика и перспективы развития», ч.2, М.: ИПК госслужбы, 2001(0,7 п.л.)

12. Ряховская А.Н. Проблемы управления муниципальной собственностью и банкротство МУП / Сборник трудов «Актуальные вопросы АУ предприятиями», М.: ИПК ГС. 2001, (0,3 п.л.)

13. Ряховская А.Н. Проблемы антикризисного управления коммунальным хозяйством в муниципальных образованиях / М.: ИПК ГС, Типография ПЭМ, 2001. (10,25 п.л.)

14. Ряховская А.Н. Сущее бедствие для муниципальных образований / Эффективное антикризисное управление. М., 2002. - № 1. (0,3 п.л.)

15. Ряховская А.Н. Таги-Заде Ф.Г. Опыт зарубежных стран / «Жилищно-коммунальное хозяйство. - М., 2003. - », №2. (0,5/0,25 п.л.)

16. Ряховский Д.И. Антикризисное управление градообразующими предприятиями / -М.: ИЭАУ, 2003. - 31с. Тираж 500 экз. (1,94 п.л.)

17. Ряховский Д.И. Особенности государственного протекционизма в инвестиционной сфере / -М.: ИЭАУ,2006. -120с. Тираж 300 экз. (7,5 п.л.)

18. Халимова Н.А. Ряховская А.Н., Дымова О.Д. О некоторых проблемах практики антикризисного управления / М.: ИПК госслужбы, 1999. Сборник докладов и выступлений на семинаре ИПК госслужбы в г. Ханты - Мансийске с 10 по 13 сентября 1999 г. по проблемам антикризисного управления, вы-пуск 2 «Экономико-правовые вопросы практической деятельности арбитражных управляющих» (2,75 /0,09 п. л.)

19. Халимова Н.А. Писаренков О. С. Общие рекомендации по предупреждению кризисных процессов на предприятии / М., ИЭАУ, 2003 г. Доклады и выступления на межвузовской студенческой научно - практической конференции 24.04.2003 г. «Актуальные проблемы анти-кризисного управления», г. Москва (8,25/0,07 п.л.)

20. Акулова Н.Г. Хорев А.И. Внутренние механизмы обеспечения экономической безопасности предприятия / Проблемы экономической безопасности в условиях рынка: Сборник материалов Международной научно-практической конференции - Пенза: ПЗД,2001. (0,15 / 0,1 п.л.)

21. Акулова Н.Г Хорев А.И. О классификации факторов, обеспечивающих финансовое состояние предприятия / Человек и общество: на рубеже тысячелетий: Международный сборник научных трудов. - Выпуск 4. - Воронеж: ВГПУ,2000 (0,35 / 0,2 п.л.)

22. Акулова Н.Г. Хорев А.И. Проблемы управления финансовым состоянием на промышленных предприятиях Белгородской области / Человек и общество: на рубеже тысячелетий: Международный сборник научных трудов. - Выпуск 6-7. - Воронеж: ВГПУ,2001 (0,2 / 0,1 п.л.)

23. Акулова Н.Г. Хорев А.И. Управление финансово-экономической состоятельностью пищевых предприятий (на примере Белгородской области) / Старый Оскол: Тонкие наукоемкие технологии, 2001 (5,36 /4,0 п. л.)

24. Акулова Н.Г. Роль непрерывного образования в кадровом обеспечении финансово -экономической состоятельности хозяйственных систем региона / Проектирование и реализация модели колледжа как многоуровневого профессионального образовательного учреждения: материалы регион. научно - практ. конф., Воронеж/Воронежская гос. технол. акад. -Воронеж, 2003 (0,3 п.л.)

25. Акулова Н.Г Проблемы обеспечения эколого-экономической устойчивости хозяйственной системы региона / Региональные гигиенические проблемы и стратегия охраны здоровья населения. Научные труды Федерального Научного центра гигиены им. Ф.Ф. Эрисмана, вып. 10. М. 2004 (0,5 п.л.)

26. Кудрявцев В.В.Сидоряк А.А. Механизм формирования конкурентных преимуществ мясоперерабатывающих предприятий. / «Пищевая промышленность» №10. 2006г. 2 стр.

27. Кудрявцев В.В. Регулирование экономических процессов в мясопродуктовом подкомплексе АПК / «Пищевая промышленность» №11. 2006г 2 стр.

28. Кудрявцев В.В. Инновационное развитие мясоперерабатывающих предприятий. / «Пищевая промышленность» №12. 2006г. 2.стр.

29 Кудрявцев В.В. Повышение конкурентного потенциала мясоперерабатывающих предприятий. / «Хранение и переработка сельхозсырья» № 8-2006г. 2 стр.

30 Кудрявцев В.В. Сидоряк А.А. Текущее состояние и краткосрочные перспективы развития агропродовольственного сектора. / «Хранение и переработка сельхозсырья» № 9-2006г. 2 стр.

31 Кудрявцев В.В. Кластерные стратегии в повышении конкурентоспособности / «Виноделие и виноградарство» №5, 2006г. 1 стр.

32 Кудрявцев В.В. Макроэкономическое регулирование конкурентоспособности. / «Виноделие и виноградарство» №6, 2006г. 2 стр.

33 Кудрявцев В.В. Привлечение инвестиций в предприятия перерабатывающего сектора. / «Пиво и напитки» №3, 2006г. 2 стр.

34 Кудрявцев В.В. Рынок продуктов свиноводства и перспективы его развития в Российской Федерации. / «Мясная индустрия» №8, 2006г. 4 стр.

35 Кудрявцев В.В. Сидоряк А.А. Современные тенденции развития рынка мяса и мясных продуктов. / «Мясная индустрия» №10, 2006г. 3 стр.

36 Кудрявцев В.В. Сидоряк А.А. Особенности развития рынка мяса и мясных продуктов при вступлении России в ВТО. / «Мясная индустрия» №12/2006г. 4 стр.

37 Павлова И.В. Салиенко Н.В. Голутвина Т.В. Анализ развития предпринимательства в условиях достижения НТП / М. РосЗИТЛП, 1996, Межвузовский сборник научных трудов «Управление научно-техническим развитием и качеством продукции»

38 Павлова И.В. Ващенко В.К. Правовое регулирование деятельности финансово промышленных групп / М. РосЗИТЛП, 1998. Межвузовская научно-техническая конференция «Современные проблемы текстильной и лёгкой промышленности» (0,3/ 0,2 п.л.)

39 Павлова И.В. Основные финансовые проблемы функционирования ФПГ / М. РосЗИТЛП, 1999 Тематический сборник научных трудов «Проблемы менеджмента и предпринимательства» (0,4 п.л.)

40 Павлова И.В. Развитие факторинга в РФ как особой формы кредитования / М, РГТУ-МАТИ им.К.Э.Циолковского, 2001 Сборник научных трудов «Гагаринские чтения» (0,2 п.л.)

41 Ряховская А.Н. Джабелов С.М. Ярошенко Г.Н. Проблемы развития социального мышления управленческих кадров / Материалы межвузоввской научно-практической конференции «Актуальные проблемы профессионализации на пороге ХХ1 века». М.: Минтруда, РАГС при Президенте РФ, Военной Академия РВСН им. Петра Великого, М.: 2000 (0,2/0,07 п.л.)

42 Ряховская А.Н. Иванова Л.В.Об актуальности моделирования деятельности в системе профессионализации специалистов / Материалы научно-практической конференции «Современные психотехнологии в образовании, бизнесе, политике», М.: РАГС при Президенте РФ. 2001. (0,2/0,1 п.л.)

43 Кравцова Т.И. Мельников В.П. Приоритетные направления инновационно-инвестиционной деятельности наукоемких производств / М., 2000 г. Сборник статей конференции «Инновационное предпринимательство как основной фактор развития информационной экономики России»

44 Кравцова Т.И. Грицюк Т.В. Влияние позитивных и негативных факторов на инвестиционно-строительную деятельность в РФ / М.: ВИНИТИ, Сб. № 1, 2001

45 Кравцова Т.И Грицюк Т.В. Оптимизация процесса управления производственными процессами. / М.: ВИНИТИ, Сб. № 4, 2001

46 Кравцова Т.И Грицюк Т.В. Управление проектами в инвестиционной сфере / М.: ВИНИТИ, Сб. № 4, 2001

47. Кравцова Т.И. Мельников В.П. Компьютерные технологии инновационно-инвестиционной наукоемкой деятельности / Пенза, 2001, Сборник статей VII Международной научно-технической конференции «Комплексное обеспечение показателей качества транспортных и технологических машин»

48. Кравцова Т.И. Грицюк Т.В Международная система финансовой отчетности в финансовом менеджменте / М., 2002, Сборник трудов научного семинара «Экономика, социология, управление»

49. Кравцова Т.И. Грицюк Т.ВОпыт интернационализации финансовой отчетности в России / М., 2002, Сборник трудов научного семинара «Экономика, социология, управление»

50. Кравцова Т.И. Грицюк Т.В. Опыт интернационализации финансовой отчетности в России / М.,2002, Сборник трудов научного семинара «Экономика, социология, управление»

51. Кравцова Т.И. Калькулирование себестоимости при комплексном использовании минерального сырья / М., 2002, Сборник трудов научного семинара «Экономика, социология, управление»

52. Кравцова Т.И. Новые экономически эффективные области применения редких металлов / Воронеж, 2002, Сборник научных трудов международной конференции «Нетрадиционные методы обработки»

53. Кравцова Т.И. Маренков Н.Л. Вклад малого предпринимательства в инвестиции России / М., 2002, Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Инновации и инвестиции: современное состояние и перспективы»

54. Кравцова Т.И. Грицюк Т.В. Анализ тенденций применения МСФО в финансовом менеджменте / М., 2002 ,Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты - науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»

55. Кравцова Т.И. Грицюк Т.В. Проблемы интернационализации финансовой отчетности / М., 2002 , Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты - науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»

56. Кравцова Т.И. Анализ результатов предшествующих исследований в области калькулирования затрат на продукцию при комплексном использовании минерального сырья / М., 2002 , Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты - науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»

57. Кравцова Т.И. Разработка метода калькулирования затрат при комплексном использовании сырья / М., 2002 , Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты - науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»

58. Кравцова Т.И. Маренков Н.Л. Управление инвестициями малого предпринимательства в России / М., 2002 , Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты - науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»

59. Цебрикова Н.В.Калмыков О.П., Ляшенко А.Е. Безопасность как предпосылка продуктивного творческого развития личности / Проблемы формирования культуры безопасной жизнедеятельности в условиях современной России. М.: МГСУ, 1998 (0,5 п.л.)

60. Цебрикова Н.В. Коломиец Н.О. Развитие акмеологической культуры человека - важный фактор повышения ее роли в преодолении кризиса российского общества / . Кризис как политическая константа современной российской действительности/Материалы межвузовской научно-теоретической конференции. М.: МГСУ,1999 (0,3 п л.)

61. Цебрикова Н.В БодалевА.А Об актуальности взаимосвязи социально-перцептивных эталонов и личностно-профессиональных качеств формирующегося человека / Проблемы совершенствования личностно-профессионального развития кадров в системе высшего образования/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.:МЮИ, 1999 (0,5 п.л.)

62. Цебрикова Н.В. Снегирев Н.Е. Темнова Л.В. О конструктивном подходе к исследованию личностно-профессионального развития обучаемых (статья) / Проблемы совершенствования личностно-профессионального развития кадров в системе высшего образования/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.:МЮИ, 1999 (0,2п.л.)

63. Цебрикова Н.В Бодалев А.А. Взаимосвязи между социально-перцептивными эталонами и личностными качествами формирующихся профессионалов / Актуальные проблемы совершенствования подготовки кадров в системе образования/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.: РАГС, 1999 (0,5 п.л.)

64. Цебрикова Н.В Бодалев А.А Проблемы развития взаимосвязи между профессиональными социально-перцептивными эталонами и личностными качествами профессионалов (статья) / Актуальные проблемы профессионализации на пороге XXI века/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.: КванТ, 2000 (0,26 п.л.)

65. Цебрикова Н.В. Профессионально значимый опыт госслужащего как основа формирования профессиональных социально-перцептивных эталонов / Актуальные проблемы профессионализации на пороге XXI века/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.: КванТ, 2000 (0,5 п.л.)

66. Цебрикова Н.В. Бодалев А.А. Взаимосвязи между профессиональными социально-перцептивными эталонами и личностными качествами профессионалов как объект исследования и развития / Современные психотехнологии в образовании, бизнесе, политике/Материалы международной научно-практической конференции. М.: РАГС, 2001 (0,5 п.л.)

67. Цебрикова Н.В. Профессионализация персонала как основа эффективной политической коммуникации / Политические коммуникации XXI века: гуманистические аспекты/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.:РИЦ. «Москва-Санкт-Петербург», 2003 (0,3 п.л.)

68. Соколова Е.Н. Тенденции развития азиатско-тихоокеанского сегмента мирового страхового рынка (статья) /Печ. В сб.: Семнадцатые Международные Плехановские чтения (5-8 апреля 2004г.). Тезисы докладов аспирантов, магистров, докторантов и научных сотрудников. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004. 0,1

69. Соколова Е.Н. Понятие конъюнктуры страхового рынка /Печ. В сб.: Восемнадцатые Международные Плехановские чтения (4-7 апреля 2005г.). Тезисы докладов аспирантов, магистров, докторантов и научных сотрудников. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2005. 0,2

70. Соколова Е.Н. Экономическая сущность страхования жизни / Печ. В сборнике научных трудов: Актуальные проблемы развития экономики современной России. Часть2. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2005. 0,35

71. Соколова Е.Н. Значение и место страхования жизни в реализации социально-экономической политики государства (статья) Печ. Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. 2006. №3. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006 0,8