В последнее время большой популярностью пользуются следующие формы, или направления кадрового консалтинга:

Рекрутинг персонала – это комплекс мероприятий (поиск, набор претендентов, отбор кандидатов, наём персонала), ориентированный на заполнение вакансий у компании-заказчика компетентными специалистами.

Аутсорсинг – передача организацией определённых бизнес-процессов или функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Кадровый аутсорсинг – вывод ряда функций, относящихся к кадровому менеджменту на внешнего партнера. В России чаще всего на аутсорсинг отдаются такие HR-функции, как поиск и подбор персонала, обучение и развитие кадров, оценка и аудит персонала, кадровое делопроизводство, начисление з/п, мониторинг рынка труда, разработка программ мотивации персонала.

Аутстаффинг – вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление в штат компании-провайдера (кадрового агентства), при этом работник остается на прежнем рабочем месте и выполняет прежние обязанности, а компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства, начисление и выплату заработной платы, а также налоговые отчисления.

Лизинг (аренда) персонала – предоставление временно свободного персонала компании-заказчику на краткосрочные и долгосрочные проекты.

Кадровый аудит - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, его соответствия целям и стратегии развития организации; включает в себя оценку кадровых процессов (планирование, набор, отбор персонала, адаптация, мотивация, обучение и развитие, и т.д.), оценку орг. структуры и оценку качественных и количественных характеристик персонала.

Headhunting (executive search), или «прямой поиск» - услуга поподбору руководителей высшего звена, топ-менеджеров, высококлассных специалистов редкой профессии для компании-заказчика.

Стоимость такого вида услуги составляет 15-25% годового дохода кандидата. Получив заказ, консультанты не сортируют тысячи присланных резюме, а сами выходят на интересующих их людей. В первую очередь через личные связи, рекомендации бывших клиентов, а также благодаря знанию рынка, которое позволяет выявить нужного специалиста. Затем переманивают найденных кандидатов в компанию-заказчика.

Аутплейсмент – метод мягкого, лояльного увольнения, система мер, содействующая трудоустройству сокращаемых сотрудников; включает в себя отработку резюме, составление сопроводительного письма, подготовку рекомендательных писем, обучение методам поиска работы и поведению на интервью, консультирование по вопросам трудового законодательства, психологическую поддержку, индивидуальные консультации, тренинги, и т.д.

Интересный вариант аутплейсмента - это так называемое «конфиденциальное» или «закрытое» увольнение. «Закрытый» аутплейсмент - это увольнение высокопоставленного сотрудника, который ничего об этом не подозревает. Фирма «заказывает» работника кадровому агентству, и для кандидата готовится несколько интересных предложений, от которых он не сможет отказаться. В итоге сотрудник сам с радостью уходит из компании на новую интересную работу.

Ассессмент-центр – это технология выявления определённых деловых, личностных и профессиональных качеств сотрудников, их знаний, умений, навыков в ходе последовательности оценочных мероприятий в целях определения соответствия кадрового состава целям, стратегии, корпоративной культуре организации, формирования кадрового резерва, определения направлений и форм обучения персонала. Критериями оценки служат модели компетенций, построенные на основе определения ключевых требований к должности.

Оптимизация системы управления персоналом как основная цель кадрового консалтинга. Основные этапы оптимизации системы управления персоналом: предварительная диагностика состояния системы управления персоналом, реорганизация подсистем управления персоналом, внедрение и сопровождение. Оптимизация организационной и функциональной структуры системы управления персоналом. Оптимизация функций управления персоналом. Оптимизация технологий управления персоналом. Критерии выбора консультантов в области управления персоналом. Методы кадрового консалтинга: бенчмаркинг, кадровый мониторинг, кадровый контроллинг, технологии Assessment Centre и др. Оформление результатов кадрового консалтинга. Оценка эффективности кадрового консалтинга.

Специфика кадрового консалтинга по отдельным подсистемам управления персоналом: документационного обеспечения управления персоналом; анализа потребностей по работе с персоналом; оценки требований рабочих мест; оценки профессионально важных качеств; стимулирования и оплаты труда; подбора и адаптации персонала; оценки уровня квалификации; обучения персонала; оценки социально-психологического климата.

Тема 5. Теоретические основы аудита персонала

Классификация аудиторской деятельности. Виды аудита. Отличительные черты, достоинства и недостатки видов аудита. Направления аудита. Финансовый, государственный, управленческий аудит.

Аудит персонала как форма диагностического исследования организации. Предмет и задачи аудита. Динамика целей и методов аудита в разные периоды истории. Различные определения понятий аудита. Аудит и аудиторская деятельность. Аудит и консалтинг. Аудит и ревизия. Становление аудита в России. Проблемы информационного риска при аудите. Регулирование аудиторской деятельности. Правовые основы аудита. Аудиторские стандарты. Принципы проведения аудита. Основные правила поведения аудитора. Основные черты характера и практические умения, необходимые аудитору.

Тема 6. Методология аудита персонала

Методологические подходы к аудиту персонала организации. Сущность и основные элементы концепции аудита персонала. Персонал организации, его деятельность как объект аудита. Основные аспекты аудита в трудовой сфере: организационно-технологический, социально-психологический, экономический. Цели и задачи аудита персонала. Виды аудита персонала. Методы аудита персонала. Технология аудита персонала. Основные этапы аудита: подготовительный, сбор информации, анализ и обработка информации, оценка эффективности аудиторской проверки. Цели и содержание этапов аудита.

Тема 7. Методические основы проведения аудита персонала в организации

Основные показатели аудита персонала в организации. Методика проведения аудита персонала. Стандарты аудита персонала. Основные источники информации, используемые при проведении аудита в социально-трудовой сфере: законы и инструкции; трудовые показатели; анкетирование и интервьюирование работников. Задачи и основные направления анализа трудовых показателей при проведении аудита персонала. Совершенствование системы управления персоналом организации на основе аудита персонала. Оценка эффективности аудита персонала.

Итак, мы выяснили, что кадровый консалтинг (кадровое консультирование) - особая профессиональная деятельность специалистов по кадровому менеджменту. Она предполагает оказание помощи организации или отдельным руководителям в разрешении управленческих проблем. Кудрявцева Е.И. Управление персоналом / Е.И. Кудрявцева. - СПб: Изд-во МИПК, 2008. - 293 с.

Кадровое консультирование как программа управления персоналом возможно в двух вариантах.

В первом варианте кадровое консультирование представляет собой любую помощь, оказываемую консультантом в вопросах содержания, процесса, структуры задач. При этом сам кадровый консультант не решает тех вопросов, с которыми обращаются к нему за помощью, а создает особую ситуацию, в которой решение находят сами заказчики консультирования. Другими словами - задача кадрового консультирования состоит в применении особой технологии анализа проблем, при котором сам человек или группа людей оказываются в состоянии увидеть собственную ситуацию с иной стороны, обнаружить неиспользованные резервы и выбрать приемлемый для себя способ решения. В этом смысле все сотрудники организации являются друг для друга кадровыми консультантами, когда коллеги обращаются за помощью к сослуживцам или просят их разъяснить некоторые обстоятельства, вызывающие сомнения.

Следовательно, кадровое консультирование в первом варианте предполагает потенциальное участие следующих субъектов: топ-менеджеры (руководители высшего звена); руководители подразделений; специалисты; линейные руководители; исполнители.

Кадровый менеджер является представителем группы специалистов. Соответственно, любой сотрудник организации, вне зависимости от ранга, может обратиться к нему с вопросами, касающимися проблем организации взаимодействия с коллегами, подчиненными, руководителями или с вопросами организации собственной деятельности. Кадровое консультирование этого рода проводится индивидуально и в группе.

Индивидуальное кадровое консультирование проводится с использованием метода моделирования. Консультант организует процедуры, с помощью которых консультируемый описывает ситуацию, вызывающую затруднение и получает возможности ее анализировать.

В качестве приемов моделирования используются такие как SWOT-анализ, семантическое моделирование (словесное описание характеристик), структурное моделирование и т.д.

Современная форма консультирования получила наименование коучинга. Коучинг - специфическая форма консультирования, при котором постепенно сам консультируемый составляет план действий, направленных на реализацию его целей, видит свои возможности и обучается их использовать. В процессе коучинга консультант не оказывает давления на консультируемого, не предлагает ему вариантов выхода из ситуации. Задача консультанта - контролировать ход рассуждений консультируемого с целью предотвращения логических и фактических ошибок при принятии решений.

Групповое кадровое консультирование проводится в виде семинаров, тренингов и конференций. На семинарах кадровый консультант прежде всего выступает как преподаватель - носитель новой информации. Семинары, как правило, используются в том случае, когда в организации нет серьезных проблем, персонал работает стабильно. Задача семинара - рассказать более подробно о каком-то аспекте деятельности - технологиях, материалах, средствах деятельности, формах ее организации, новых документах, оформляющих деятельность и т.д.

Структура семинара предполагает наличие двух частей:

Информационной - основная часть семинара, посвященная изложению нового материала;

Пояснительной - ответы на вопросы и разъяснения отдельных аспектов.

При этом, семинар как форма кадрового консультирования не может заменить собой обучение персонала, а только дополняет его.

Тренинг как самостоятельная форма группового кадрового консультирования используется все шире. Основная задача тренинга - создание нового состояния группы, в котором проблемы участников получают новое освещение. Именно достижение нового состояния позволяет в ходе тренинга быстро сформировать навыки, не образующиеся в ходе семинаров, обсуждений и обучения. В основе тренинга лежит ориентация на действия. В ходе тренинга участники получают ответ на следующие вопросы:

1) Как действовать в конкретных обстоятельствах;

2) Каков собственный ресурс эффективности действий;

3) За счет чего этот ресурс можно увеличить;

4) Какие внутренние механизмы являются помехой индивидуальной эффективности;

5) Каков диапазон актуальной компетентности.

Эти же вопросы можно решить и в ходе индивидуального консультирования. Однако, групповая работа позволяет существенно экономить время, так как группа создает особые социально-психологические эффекты, интенсифицирующие процессы формирования навыков.

Тренинги также используются для формирования особых свойств группы как единого целого, таких как целостность, гибкость, коммуникативность, а также - для придания группе единых черт корпоративной культуры. С этой целью на тренинге отрабатываются навыки телефонных переговоров, переговоров с клиентами и партнерами, навыки поведения, особенности стиля коммуникации, внешнего вида и т.д.

Конференция представляет собой особый вид консультирования, который еще не получил развития в должной мере. Задача конференции - создать условия прямого диалога сотрудников организации с представителем того или иного уровня управления или специализированного подразделения. В ходе подготовки конференции предварительно собираются вопросы от потенциальных участников, адресованных лицу, приглашаемому на конференцию. Сама конференция - непосредственная встреча сотрудников организации с приглашенным лицом. В начале этой встречи излагаются в целом ответы на поступившие вопросы. Далее предполагается работа в режиме пресс-конференции, когда вопросы поступают из зала и требуют обязательного непосредственного ответа. В конце конференции подводятся итоги и сообщается о порядке рассмотрения поступивших вопросов и предложений.

Конференции необходимо тщательно готовить, готовя к ним участников. В этом основную роль играют кадровые консультанты, выступающие в роли PR-сопровождения. при грамотном проведении конференции позволяют снять многие противоречия в организации, предотвратить организационные конфликты, отрегулировать элементы организационной культуры, в частности - утвердить имидж топ-менеджмента и отдельных специалистов.

Второй вариант кадрового консультирования представлен особыми проектами, реализуемыми в организации. В этом случае организация, как правило, уже столкнулась с проблемами деятельности и выступает как заказчик разрешения этих проблем. Такое консультирование осуществляется чаще всего внешней консультационной службой, к которой организация обращается в роли заказчика. Задача консультантов:

1) Выявление организационно-управленческих проблем;

2) Анализ выявленных проблем, определение их источников и оценка возможностей их разрешения;

4) Оказание методической и организационной помощи в реализации рекомендаций.

Таким образом, второй вариант кадрового консультирования предполагает внедрение консультантов в систему организации деятельности и управления и участие в управлении в качестве специалистов. В этом смысле кадровое консультирование аналогично антикризисному управлению и иногда является его существенной частью. Т.Ю. Базаров Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремена. - М.: Юнити-Дана, 2009. - С. 238. предлагает кадровое консультирование такого рода подразделять на виды в зависимости от того, какие характеристики консультирования выступают на первый план. Парадигмы кадрового консультирования представлены двумя вариантами:

Можно выделить две поведенческие роли консультанта: консультант по ресурсам; консультант по процессу:

По ресурсам - экспертиза актуального состояния профессионально-кадрового состояния и предложение путей разрешения кадровых проблем. Консультант по ресурсам (эксперт) помогает клиенту, однако руководство организации не предполагает, чтобы он широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменения в организации. Он участвует в обсуждении, поставляет нужную информацию, разрабатывает новую систему, обучает персонал, вносит некоторые рекомендации, но действия его ограничены.

По процессу - организация процесса разрешения проблем и обучение сотрудников организации самостоятельным действиям в рамках созданных алгоритмов. Консультант по процессу является активно действующим субъектом изменений в организации, он пытается научить клиента решать свои проблемы, передавая методы, прогнозируя последствия изменений, подходы к оценке, чтобы организация сама могла в дальнейшем проводить диагностику и устранять (решать) собственные проблемы.

Различие между этими поведенческими ролями консультанта заключается в том, что если консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменять, консультант по процессу предлагает, в основном, как изменять, и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения. Э. Шейн описывает эту модель как «род деятельности консультанта, который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процессов, которые происходят в окружении клиента». Корнюшин В.Ю. Кадровый консалтинг. Учебно-методический комплекс / В.Ю. Корнюшин. - М.: МИЭМП, 2010. - 86 с. С. 12.

Парадигмы консультирования напрямую связаны с типом консультационного заказа, который может быть выражен в двух формах:

1) Заказ-задача - конкретная формулировка проблемы с заявкой определенного продукта консультирования.

Адресуя консультанту заказ-задачу заказчик хочет решить конкретную задачу и даже предполагает, каким способом этого можно добиться. Он фактически делегирует консультантам исполнительскую функцию, предоставляя им возможность самостоятельного выбора средств;

2) Заказ-проблема - формулировка проблемы, требующей уточнения и конкретизации.

Здесь заказчик фактически лишь определяет проблемное поле, в котором он сам готов двигаться под руководством консультанта. При этом у заказчика нет ясных представлений о конкретных задачах, скорее - лишь образ желаемого будущего. Консультант в этом случае должен научить заказчика самостоятельно разрешать проблемы с помощью средств, предлагаемых консультантом.

Кадровое консультирование осуществляется поэтапно. В укрупненном виде можно выделить два этапа.

На первом этапе проводится анализ ситуации и определяется базовая стратегия разрешения проблемы;

На втором этапе формируются конкретные процедуры и разрабатывается план мероприятий, сотрудники обучаются использовать эти мероприятия для повышения эффективности собственной деятельности, а руководители обучаются управлять системой новых мероприятий организационных процедур.

Более детально процесс или технологию кадрового консалтинга можно представить в виде следующих основных последовательных действий:

1. Уточнение проблемы, возникшей у объекта консалтинга.

2. Обсуждение с объектом сути возникшей проблемы.

3. Изучение проблемы, диагностика ситуации.

6. Оказание оперативной помощи объекту в процессе разрешения проблемной ситуации.

7. Оценка результатов и последствий действий, предпринятых объектом консалтинга, внесение корректив в предложенную технологию.

Схема проведения кадрового консалтинга показана на рисунке 2.

Рисунок 2 - Этапы кадрового консалтинга

Консультирование как метод вмешательства и оказания услуг включает в себя процесс обучения, научные исследования и информационные услуги. Оно бывает экспертное и процессное (рис. 3).

Рисунок 3 - Содержательные блоки консультирования

Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод вмешательства в целях изменения и помощи освоиться с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары для управленческого персонала. Такая практика требует навыков преподавания и разработанных технологий обучения.

Научная работа и консультирование связаны между собой. Дело в том, что работая с проблемами управления, консультант должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь пользоваться ими. Например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы негативные и позитивные последствия применяемого метода и т.д. Отсюда консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в области управления, что, естественно, способствует и практике, и научным разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания.

Информация в консультировании имеет огромное значение и может влиять на поведение людей, которые заинтересованы, и способны на ее основании делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда единственная задача, которую ставит клиент перед консультантом - это обеспечить информацией клиента по интересующей его проблеме. Таким образом, сбалансированность этих методов вмешательства позволяет получить наилучший для клиента эффект.

Отметим, что в настоящее время актуализируются следующие консалтинговые услуги в сфере управления персоналом: оценка работающего персонала (кадровый аудит); проведение семинаров и тренингов; коучинг-руководителей и топ-менеджеров; бенчмаркинг (законная бизнес-разведка) и др. Консультанты активно используют технологии проектного управления; анкетирование, интервьюирование, проведение комплексных социологических исследований, мониторинг, аудит; тренинги и коуч-сессии, а также элементы фокус-группы. Быстрый результат приносят групповая дискуссия, диагностика командных отношений, элементы социально-психологического, рефлексивного и организационного тренингов и группы личностного роста. Кравцова Н. Кадровый консалтинг / Н. Кравцова. - Иркутск: БГУЭП, 2003. - С. 35.

Набирают популярность технологии решения сложных задач, моделирования желаемого будущего и многие другие. В процессе решения проблем применяются технология группового решения проблемы, процедуры которой предписывают определенные действия, направленные, в конечном счете, на решение проблемы; диагностика ситуации; постановка проблем; определение целей; выработка решений; разработка проекта; разработка программ реализации.

Основная технология, используемая консалтинговыми компаниями при подборе персонала - executive recruiting (высококачественный рекрутинг) и executive search (прямой поиск специалистов высшей квалификации).

Консультанты оказывают клиенту содействие в тестировании и оценке кандидатов. Это делается при помощи интервью, психологических тестов или тестов на определение способностей, через оценочные центры и путем тщательной проверки всех рекомендаций. При этом также занимаются разработкой и распространением компьютерных психометрических тестов для подбора, аттестации и оценки персонала.

Эффективность деятельности специалистов кадрового консалтинга, во многом обусловливают принципы, реализация которых для них является обязательной:

Принцип профессиональной компетентности (постоянное наращивание консультантами уровня профессиональной компетентности);

Принцип приоритетности интересов клиента (интересы настоящего клиента выше интересов бывших клиентов и собственных);

Принцип независимости и объективности (независимость мышления и независимость поведения позволяют консультанту выражать беспристрастное мнение без конфликта интереса или негативного влияния других);

Принцип научности (использование последних достижений науки).

Консалтинговые услуги представляют собой обеспечение стороннего наблюдения и контроля за различными аспектами деятельности предприятия, и соответственно, кадровый консалтинг – это обеспечение консультирования руководства организации в сфере кадровых вопросов. Собственники компаний стремятся минимизировать наличествующие расходы всеми доступными средствами, и оптимизация кадровой политики организации при помощи кадрового консалтинга является весьма эффективным методом решения данного вопроса.

Кадровый консалтинг – что это такое

Кадровый консалтинг – это деятельность, которая напрямую связана с решением всевозможных кадровых вопросов, возникающих у руководителей высшего звена организации, и направленная на эффективное использование человеческих ресурсов организации. Это простое определение наиболее полно раскрывает суть понятия HR-консалтинга в целом, однако не дает возможности ознакомиться со всеми преимуществами и недостатками привлечения сторонних специалистов для решения актуальных для субъекта хозяйствования проблем.

Родственным понятием кадровому консалтингу является кадровый аудит, однако – это не тождественные вещи. Под аудитом подразумевается лишь проверка кадровой политики предприятия и её эффективности, в то время как консалтинг занимается непосредственным и прямым решением различных кадровых вопросов. То есть, кадровый аудит является лишь одной составляющей частью консалтинга.

Современные условия ведения бизнеса все чаще подталкивают работодателей, руководителей и собственников предприятия к использованию сторонних специалистов в различных вопросах. Ведь разделение труда – это один из древнейших методов повышения эффективности деятельности социума в целом и отдельных субъектов хозяйствования в частности. Далеко не каждая компания может себе позволить постоянное наличие кадровых специалистов в штате, и далеко не в каждом случае это является необходимым.

Однако все же следует отличать кадровый консалтинг от услуг по аутсорсингу кадровых специалистов. В случае с или , предприятие фактически получает временного работника, исполняющего постоянные задачи. В то время как кадровый консалтинг обеспечивает относительно разовое решение наличествующих проблем и вопросов.

Зачем используется кадровый консалтинг организации – цели и задачи процедуры

Прежде чем рассматривать особенности кадрового консалтинга, следует понять, зачем он нужен. К основным целям кадрового консалтинга и разрешаемым в его рамках задачам можно отнести:

Как можно понять из вышеприведенного спектра задач, каждую из которых возможно решить при помощи кадрового консалтинга, таковая деятельность является достаточно востребованной на территории Российской Федерации и может помочь практически каждому руководителю. При этом спектр услуг и решаемых в рамках кадрового консалтинга задач не ограничивается вышеприведенным списком – это лишь часть возможностей, которые открывает данный инструмент.

Частные случаи применения кадрового консалтинга в организации

Несмотря на то, что кадровый консалтинг компании имеет множество эффективных инструментов для решения кадровых вопросов, все же обращаться к услугам таких специалистов не всегда необходимо. Поэтому следует тщательно взвесить все обстоятельства, прежде чем искать компании, проводящие кадровый консалтинг. Так, не будет необходимости в означенных процедурах в следующих ситуациях:

Учитывается или нет данная публикация в РИНЦ. Некоторые категории публикаций (например, статьи в реферативных, научно-популярных, информационных журналах) могут быть размещены на платформе сайт, но не учитываются в РИНЦ. Также не учитываются статьи в журналах и сборниках, исключенных из РИНЦ за нарушение научной и издательской этики."> Входит в РИНЦ ® : да	Число цитирований данной публикации из публикаций, входящих в РИНЦ. Сама публикация при этом может и не входить в РИНЦ. Для сборников статей и книг, индексируемых в РИНЦ на уровне отдельных глав, указывается суммарное число цитирований всех статей (глав) и сборника (книги) в целом."> Цитирований в РИНЦ ® : 43
Входит или нет данная публикация в ядро РИНЦ. Ядро РИНЦ включает все статьи, опубликованные в журналах, индексируемых в базах данных Web of Science Core Collection, Scopus или Russian Science Citation Index (RSCI)."> Входит в ядро РИНЦ ® : нет	Число цитирований данной публикации из публикаций, входящих в ядро РИНЦ. Сама публикация при этом может не входить в ядро РИНЦ. Для сборников статей и книг, индексируемых в РИНЦ на уровне отдельных глав, указывается суммарное число цитирований всех статей (глав) и сборника (книги) в целом."> Цитирований из ядра РИНЦ ® : 0
Цитируемость, нормализованная по журналу, рассчитывается путем деления числа цитирований, полученных данной статьей, на среднее число цитирований, полученных статьями такого же типа в этом же журнале, опубликованных в этом же году. Показывает, насколько уровень данной статьи выше или ниже среднего уровня статей журнала, в котором она опубликована. Рассчитывается, если для журнала в РИНЦ есть полный набор выпусков за данный год. Для статей текущего года показатель не рассчитывается."> Норм. цитируемость по журналу: 5,813	Пятилетний импакт-фактор журнала, в котором была опубликована статья, за 2017 год."> Импакт-фактор журнала в РИНЦ: 0,53
Цитируемость, нормализованная по тематическому направлению, рассчитывается путем деления числа цитирований, полученных данной публикацией, на среднее число цитирований, полученных публикациями такого же типа этого же тематического направления, изданных в этом же году. Показывает, насколько уровень данной публикации выше или ниже среднего уровня других публикаций в этой же области науки. Для публикаций текущего года показатель не рассчитывается."> Норм. цитируемость по направлению: 14,66